Conheça a trajetória que colocou a WEG na lista da BCG

A WEG começou a exportar motores em 1970, quando ainda era uma empresa pequena de Jaraguá do Sul, Santa Catarina. Nessa época, apenas grandes empresas exportavam, portanto, a WEG começou muito cedo a enfrentar o mercado lá fora. No começo, exportava da forma mais convencional, com representantes e distribuidores. Em 1990, ao elaborar o planejamento estratégico, a direção da empresa enxergou que havia superado a primeira etapa de um processo que ainda teria outras duas fases.

"A primeira etapa foi a que vivemos nas décadas de 70 e 80 quando nossos motores já chegavam a 50 países", diz Décio da Silva, presidente da WEG desde 1990, quando assumiu o lugar do pai, Eggon João da Silva. Seu Eggon, como é conhecido, fundou a WEG há 45 anos, exatamente no dia em que o filho completou cinco anos, em 16 de setembro de 1961. A pequena fábrica de motores transformou-se em líder do mercado latino-americano e numa das três maiores fabricantes mundiais do setor. Hoje é o carro-chefe de um grupo de dez empresas que faturou 2,9 bilhões de reais no ano passado, com lucro de 375 milhões de reais. Cerca de 38% da receita vem das operações da empresa no exterior: no México, na Argentina, em Portugal e na China, onde tem fábricas próprias, além de 19 filiais comerciais e presença em mais de 100 países.

Antes de operar suas próprias fábricas no exterior, ao assumir a presidência, em 1990, Décio percebeu que os clientes da WEG são fabricantes de máquinas e também exportam para o mundo todo. Muitos têm fábricas espalhadas pelo planeta. "Eles precisavam de fornecedores que garantissem estoques mundiais, que pudessem fornecer grandes volumes rapidamente, sem riscos", diz Silva. "E nós enfrentamos muitos problemas de logística, como greve de portos e estradas ruins." Décio entendeu que a WEG precisava começar uma segunda etapa. Abriu empresas comerciais com estoques e serviços de pré e pós venda em vários países em que estavam instalados grandes clientes. Iniciou essas filiais na Argentina, Chile, Colômbia, Venezuela, Estados Unidos. Entre 1990 e 2000, foram abertas 19 filiais com esse modelo.

Internacionalização

A terceira etapa, a do novo milênio, é a internacionalização por meio de fábricas em outros países. "O mercado começou a ficar limitado. O fabricante local dá mais segurança para o cliente e ele fica com quem está instalado perto dele", diz Silva. O empresário descobriu que instalar uma fábrica em outro país não significa reduzir a produção no país de origem, nem fazer uma megafábrica no exterior. Conforme o estudo da consultoria Boston Consulting Group (BCG), empresas como as catarinenses WEG e Embraco seguem um modelo de globalização que implica em assumir a liderança global em categoria específica. Segundo o presidente da WEG, a empresa está entre as maiores do mundo em motores industriais de baixa tensão. Teria algo como 5% do mercado mundial estimado em 7 bilhões de dólares.

Não existe um ranking mundial desse setor. Existem estimativas. É um mercado muito pulverizado (a WEG estima que ninguém tenha mais que 5% ou 6% de participação) e poucas das concorrentes globais só fazem motores. A maioria são gigantes que atuam em dezenas de setores, como a sueca ABB, a alemã Siemens, a GE, Toshiba, Mitsubishi, as americanas Baldor e Emerson (que são mais especializadas e focadas, como a WEG).

A primeira fábrica da WEG no México foi comprada há 6 anos justamente da sueca ABB. "É a nossa fábrica do Nafta", diz Silva. "Numa crise cambial, num eventual contencioso entre Brasil e Estados Unidos, por exemplo, eu forneço para aquele país pelo México."

Moderna e com escala de produção, a fábrica brasileira é a principal operação da WEG. Os motores exportados para os Estados Unidos saem preferencialmente de Jaraguá do Sul e não do México, apesar da atual situação cambial. "Mas ali adiante eu posso precisar fornecer pelo México e já estou lá", diz Silva. A fábrica mexicana é tão estratégica que, no final de 2004, a WEG inaugurou uma nova unidade naquele país para substituir a fábrica adquirida da ABB. "Ficamos usando-a até a nossa, bem mais moderna, ficar pronta." Se não era exatamente a fábrica que queria, porque a WEG a comprou? Simples. O México impõe uma taxa de 14% sobre os motores importados do Brasil.

Diversificar

Como mostra o estudo da BCG, a WEG é uma das desafiantes que já estão firmemente estabelecidas em mercados globais. Uma das vantagens competitivas da empresa catarinense que facilitaram essa posição é atender praticamente todos os segmentos de negócios da economia. Com isso, ela consegue se beneficiar do crescimento de setores dinâmicos, como é o caso atual da geração, transmissão e distribuição de energia. Sua atuação global permite, ao mesmo tempo, buscar mercados regionais com crescimento mais rápido. Foi sob essa perspectiva que a WEG adquiriu no início deste ano mais uma fábrica no México, dessa vez de transformadores elétricos. "A aquisição está dentro da estratégia de internacionalização adotada pela WEG que espera aumentar sua penetração comercial no mercado americano de geração, transmissão e distribuição de energia", diz Silva.

Na Argentina, por exemplo, a WEG tem uma operação que fatura cerca de 48 milhões de dólares por ano e faz ali, principalmente, motores para produtos de linha branca. "A recente crise das lavadoras e outros produtos da linha branca, entre Brasil e Argentina, não me afetou", diz Silva. "Eu forneço tanto para os fabricantes instalados no Brasil quanto para os Argentinos, e estava bem dos dois lados." Na Europa, a WEG também tem uma operação pequena. Uma fábrica em Portugal que fatura apenas 18 milhões de dólares. "Ela é importante para melhorar nossa logística, fazer produtos especiais (aqueles que são fabricados em pequenos volumes e têm custo elevado) e para que tenhamos status de fabricante no mercado comum europeu", explica Silva. A WEG também tem oito filiais com estoques, pré e pós venda espalhadas pela Europa. Quando anunciou a aquisição da fábrica em Portugal, além das 5 unidades brasileiras, a empresa já tinha fábricas na Argentina e no México. Com essa expansão para o Velho Continente, além de atender melhor aos mais de 100 países que compram produtos WEG, a fabricante da pequena Jaraguá do Sul começou a realizar o sonho de tornar-se a líder mundial de motores elétricos até 2007.

O passo seguinte foi chegar à Ásia. Hoje, a WEG tem uma filial de vendas na Índia aberta em 2004 com 7 funcionários. "Ali estamos vendendo motores mais potentes, usados na área de energia", diz Silva. No Japão, a WEG também tem filiais de vendas. A fábrica na China foi adquirida em 2004. Além disso, um diretor da WEG esteve na Rússia em outubro do ano passado para coletar dados. "Até agora nosso mundo acaba na Europa Oriental", diz Silva. "Temos que avançar para poder ser realmente uma empresa global." Como se vê, a WEG se preparou muito bem para enfrentar outro dos desafios apontados pela BCG: ela tem uma agenda de globalização e desenvolve uma estratégia de entrada em cada mercado que escolhe para atuar com fábrica própria.

Verticalização

Focada no negócio de motores, a WEG é uma das empresas com o maior número de linhas em todo o mundo. A internacionalização tornou-se uma necessidade. Essa diversidade de motores somada ao aumento da capacidade de produção empurrou a WEG para o exterior. "Não adianta fabricar mais e não ter mercado", diz. "Tenho produtos para atender mercados nos cinco continentes, levando em conta as necessidades de cada um." A WEG pode fazer desde o motor de alumínio, mais leve e compacto, que agrada aos europeus, até os motores de ferro fundido, mais pesados, ao gosto dos americanos. Outro diferencial é a verticalização. A WEG faz praticamente tudo de que precisa para fabricar um motor. Até os fios de cobre, coisa rara no ramo. "Todas as áreas agregam valor", diz Décio. A WEG tem uma das melhores ferramentarias do país e, segundo seu presidente, o ferramental para fabricar o motor é fundamental para deter a tecnologia no setor.

Fortalecer inovações é um dos maiores desafios das novas desafiantes globais, segundo a BCG. Na WEG, isso é levado a sério. O investimento em tecnologia consome 2,5% do faturamento anual (R$ 63 milhões em 2005). Os técnicos da WEG Motores trabalham em conjunto com os da WEG Automação, outra empresa do grupo. Seus esforços têm sido no sentido de desenvolver motores que utilizem cada vez mais a eletrônica e que tenham rendimento maior e consumo de energia menor, sempre com custos compatíveis. Para aumentar a produtividade, tão necessária em economias estáveis e globalizadas (nas economias em crescimento, como a do Brasil, também), Décio só vê um caminho: aumentar o nível de automação. "Como temos uma indústria intensiva em mão-de-obra, o importante é ter ganhos a cada ano", diz.

Outro projeto importante é o Comitê Científico e Tecnológico, criado em 2000. A cada oito meses, a WEG reúne cientistas das universidades federais de Santa Catarina e Rio de Janeiro, da de Wisconsin, nos Estados Unidos e de Wuppertal e Hannover, na Alemanha. "Os cientistas vêm trazer conhecimento tecnológico e ajudar a traçar os rumos da empresa", diz Silva. Eles também ajudam a divulgar a imagem da WEG no meio acadêmico mundial.

Melhorar a capacitação dos executivos é outro desafio importantíssimo para as novas desafiantes. Na WEG, isso já era motivo de preocupação desde a fase em que a empresa tinha apenas escritórios no exterior. Ali, trabalharam funcionários que começaram na WEG em Santa Catarina e se prepararam para ser os novos executivos da empresa. Eles trocavam de país a cada ano para que todos adquirissem vasta experiência internacional. A capacitação das pessoas é uma das principais preocupações da WEG, que investe 11 milhões de reais por ano em treinamento. Nem durante a maior crise, entre 1991 e 1992, quando, pela primeira vez, o vermelho manchou seu balanço, a WEG cortou treinamento e investimentos em tecnologia. No ano passado os 14 mil colaboradores do grupo - 1.500 deles no exterior - tiveram 73 horas de treinamento (média por colaborador).

Culturas

A expansão talvez nem seja a parte mais difícil da globalização. Com 1.500 funcionários das mais diversas nacionalidades lá fora, a Weg enfrenta outro desafio: o de criar, dentro de uma empresa nacional com sede numa pequena cidade do interior, um ambiente multicultural. "Para sobreviver no mundo globalizado, temos que desenvolver a capacidade de nos comunicar com diferentes culturas", diz Moacyr Rogério Sens, diretor técnico da WEG. A multiculturalidade tornou-se uma nova competência gerencial que deverá ser desenvolvida pelos que quiserem crescer dentro da WEG.

A empresa adotou a educação continuada. Periodicamente há seminários sobre os diferentes mercados, todos em inglês e ministrados por funcionários do exterior. O intercâmbio de funcionários também está sendo estimulado. Há 40 brasileiros trabalhando nas fábricas e filiais estrangeiras. E muitos outros irão. A WEG implantou a job rotation internacional. A cada dois anos, os gerentes mudam de empresa, cargo e mercado. Também há o "Work Temporary Program", um projeto que estimula funcionários a ficarem de três a seis meses no exterior. "Um engenheiro de produção é enviado para ensinar algo sobre determinado produto em outro país e aproveita para melhorar seu inglês e agregar cultura", diz Silva. Já foram enviados para outros países 10 funcionários desde o ano passado.

Estimular esse ambiente multicultural para os 14 mil funcionários do grupo deve ajudar a WEG a atingir a meta de faturar 3,4 bilhão de reais este ano, sendo 38% desse total no exterior. "As empresas brasileiras precisam ter posições importantes no mundo, não interessa se o produto delas é motor, ou se é automóvel", diz Silva. "Dá uma flexibilidade tremenda, o que é uma vantagem competitiva." Quanto ao futuro, Décio Silva diz que buscar sociedades é um caminho válido, especialmente se a empresa brasileira mantiver o controle. "O que precisamos é que as empresas se instalem lá fora e vice-versa", diz.