José Luiz Bichuetti*

 

A força de trabalho passa por uma transformação significativa. As gerações Y e Z estão crescendo em funções técnicas e operacionais e em papéis de liderança. Com valores, expectativas e comportamentos distintos das gerações anteriores, elas não devem ser rotuladas, mas compreendidas.

Essa mudança exige uma reformulação na atração, integração e desenvolvimento de talentos, uma responsabilidade conjunta entre os líderes e o RH, que devem estar preparados para acolher essa nova mentalidade e traduzi-la em ações práticas.

Liderar é desejado — Mas de Outro Jeito 

Um dos mitos sobre a geração Z é que ela não quer liderar. A realidade é mais complexa. Muitos jovens demonstram ambição por cargos de liderança, mas não estão dispostos a sacrificar totalmente sua qualidade de vida, buscando equilíbrio, flexibilidade e modelos de gestão mais horizontais e colaborativos.

O papel das lideranças atuais é fundamental. Identificar jovens talentos requer escuta ativa, observação cuidadosa e uso inteligente de ferramentas como testes comportamentais, processos de assessment, programas de coaching e mentorias estruturadas. Sempre com um olhar atento ao potencial emergente.

RH estratégico e protagonista

O RH precisa assumir um papel mais estratégico na construção dessa nova liderança. Além de apoiar atuais gestores, tem de ser um facilitador da cultura organizacional, capacitando líderes a entenderem o perfil das novas gerações e com elas interagirem de forma eficaz.

O RH deve ter uma atuação holística: promover o desenvolvimento de talentos, apoiar iniciativas de inovação, fomentar ambientes colaborativos e contribuir diretamente na evolução da cultura empresarial. Isso exige, entre outras coisas, empatia, escuta ativa e conhecimento profundo sobre as dinâmicas humanas no ambiente de trabalho.

Liderança em ambientes digitais 

As gerações Y e Z possuem domínio natural e fluido da tecnologia, o que molda suas formas de trabalhar e se relacionar. Para os líderes, isso representa um desafio adicional: não basta gerir pessoas, é preciso geri-las em ambientes digitais, impactadas por ferramentas emergentes, plataformas colaborativas e constantes inovações.

Nesse contexto, a tecnologia deve ser usada como aliada, mas sem esquecer o fator humano. Entender as necessidades dos colaboradores, inclusive no trabalho remoto, requer sensibilidade. É essencial manter o equilíbrio entre a produtividade e o bem-estar, respeitando a privacidade e reconhecendo como o ambiente pessoal pode influenciar o desempenho.

Trabalho remoto e avaliação personalizada 

O home office segue ainda como alternativa viável, mas exige discernimento. Nem todos os profissionais se adaptam a ele da mesma forma. Cabe aos líderes avaliar caso a caso, observando desempenho, satisfação e condições do ambiente doméstico.

O RH precisa oferecer suporte com métricas claras, ferramentas de avaliação eficazes e critérios objetivos. Afinal, produtividade não pode — nem deve — ser medida apenas com base em horas trabalhadas. É necessário compreender resultados, entregas e impactos no negócio.

Inovação, autonomia e responsabilidade 

Liderar, hoje, implica mais do que delegar tarefas. Significa preparar pessoas para a tomada de decisão responsável, incentivando a autonomia com consciência. Estimular a inovação, tanto em produtos quanto em processos internos ou na relação com clientes, passa a ser uma das funções centrais da liderança moderna.

Vivemos em um tempo de ruptura, em que os aprendizados do passado são valiosos, mas insuficientes. O futuro exige reinvenção. Por isso, as lideranças precisam ajudar suas equipes a se manterem atualizadas e adaptáveis frente às mudanças constantes nas tecnologias, modelos de gestão e dinâmicas de mercado.

Valorização intergeracional 

É fundamental, porém, não perder de vista o valor das gerações anteriores, as quais ainda têm muito a oferecer — experiência, maturidade, estabilidade emocional. O processo de transição para a aposentadoria pode ser uma oportunidade para o repasse estruturado de conhecimento e preparação das lideranças futuras.

Ignorar esse capital intelectual é desperdiçar uma rica fonte de aprendizado. Um ambiente de trabalho verdadeiramente inovador é aquele que valoriza a diversidade geracional, estimulando o diálogo e o respeito mútuo entre diferentes perfis.

Pessoas em Primeiro Lugar 

Por fim, é essencial evitar generalizações. As gerações Y e Z não são homogêneas. Cada indivíduo tem motivações, talentos e formas únicas de se engajar. Liderar, portanto, continua sendo, acima de tudo, uma atividade profundamente humana.

Mais do que aplicar rótulos ou seguir fórmulas prontas, é preciso proximidade, escuta, observação e empatia. O sucesso das organizações continuará sendo impulsionado por aquilo que sempre foi mais valioso: as pessoas.

 

Minicurriculo:

José Luiz Bichuetti foi CEO de empresas nacionais e multinacionais. É consultor em estratégia empresarial e em modelos de governança, liderança e sucessão para empresas familiares. Membro e presidente de conselhos de administração e consultivos. Engenheiro pelo ITA e cursou o OPM — Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School. Autor dos livros “Gestão de pessoas não é com o RH” e “Governança, gestão e sucessão”, publicados pela Saint Paul Editora.