O CHRO é o novo CIO

Diego Penna Moreira, Conselheiro do IFL-SP e fundador da Lumnia

 

Existe um par de fotografias da Quinta Avenida, em Nova York, que aparece em quase toda conversa sobre mudança tecnológica. Na primeira, tirada em 1900, a rua está coberta de carruagens, e é preciso atenção para achar o único automóvel. Na segunda, de 1913, a proporção se inverteu: dezenas de automóveis e um único cavalo. Quem estava naquela rua tinha duas leituras possíveis: tratar a máquina barulhenta como curiosidade ou entender que a rua inteira ia mudar, e com ela a cidade, refeita em função do automóvel. Treze anos depois, a dúvida tinha acabado.

Os agentes de inteligência artificial são os automóveis desta vez. E já estão na rua.

Costumo propor um exercício a conselhos e diretorias: se a sua empresa contratasse cem agentes de IA na semana que vem, não cem pessoas, cem sistemas que executam trabalho de verdade, quem seria responsável por integrá-los? Quem responderia pela performance deles, pelo desligamento, pela convivência com os times humanos? Na maioria das empresas, hoje, a resposta honesta é ninguém. Em dezoito meses, será alguém. A única dúvida relevante é se essa atribuição vai nascer dentro da área de gente ou contra ela.

Vale revisitar a sigla do título. Nos anos 1990, o cargo era o de CTO, Chief Technology Officer: o diretor de TI, gerente de servidores com assento eventual na diretoria. Por volta de 2010, virou Chief Information Officer de fato, estratégico, dono do dado. Agora a sigla ganha um terceiro significado: Chief Innovation Officer, o oficial de inovação. E o endereço natural dessa terceira leitura deixou de ser a tecnologia. O que trava a IA dentro das empresas raramente aparece no orçamento de TI: aparece na política de cargos, na régua de alçadas, no medo de mexer com gente.

Quem primeiro me convenceu disso foi um engenheiro. Jensen Huang, fundador da NVIDIA, resumiu esta onda numa frase: pela primeira vez, não estamos criando uma ferramenta, estamos deslocando orçamento de mão de obra. Repare na expressão: mão de obra é assunto de quem cuida de gente, de estrutura, de carreira. Quando a tecnologia passa a concorrer com a folha de pagamento, ela sai do território do departamento de TI e entra no território do CHRO.

E a velocidade agrava tudo. O custo de processar raciocínio de IA caiu cerca de dez vezes em doze meses, e a capacidade de planejar tarefas longas vem dobrando a cada sete meses, segundo as medições mais citadas do setor. Sonya Huang, sócia da Sequoia Capital, descreveu o efeito com uma frase incômoda: "cem anos de trabalho, agora possíveis em cem dias". Empresas que desenham quadro de pessoal em ciclos de cinco, três ou até um ano estão planejando para um mundo que expira antes do plano.

Convém tirar o jargão do caminho, porque a palavra "agente" já nasceu gasta. O caminho até aqui tem quatro degraus. Primeiro o chatbot, que responde ao que se pergunta. Depois o assistente, que conhece o contexto de quem pergunta. Em seguida o copiloto, que faz junto. E agora o agente, que faz por você: entra no sistema, executa a tarefa, entrega o resultado pronto para revisão. A diferença entre o terceiro e o quarto degrau parece sutil e é brutal: pela primeira vez, a máquina age em nome de alguém.

É exatamente aí que começa o trabalho que nenhum departamento de tecnologia sabe fazer sozinho. O agente de hoje executa quase tudo o que se pede, mas poder fazer não significa que deva. A pergunta que importa mudou de "o que a IA consegue executar" para "o que vale a pena entregar a ela". Essa resposta depende de duas medidas: o risco da decisão e a empatia que ela exige de quem a comunica. Definir isso é desenhar alçada, ofício que sempre pertenceu a quem governa pessoas. A régua que proponho é simples. Nas tarefas de risco baixo, como triagem de currículo ou dúvida de benefício, o agente sugere e o humano confirma. Nas de risco médio, como uma proposta salarial dentro da faixa, o agente propõe e o humano aprova. E nas de risco alto, onde moram a demissão, a contratação sênior e a má notícia, o agente fica de fora, porque são conversas que ninguém deveria receber de uma máquina.

Chamo o critério de fundo de Regra do Olho no Olho. Há decisões que um executivo precisa ser capaz de defender olhando outra pessoa nos olhos, e são justamente essas que constroem a autoridade do cargo. Terceirizá-las para a máquina não é eficiência; é erosão voluntária do próprio poder de mando. A IA deve absorver o trabalho que ninguém defenderia com orgulho, não o trabalho que define quem lidera.

Os casos mais maduros confirmam a divisão. A IBM construiu um agente interno, o AskHR, que hoje resolve mais de dois milhões de conversas de colaboradores por ano: férias, holerite, benefícios, onboarding. 94% delas se encerram sem intervenção humana, e o custo operacional do RH caiu 40% em quatro anos. O caso nem toca em recrutamento: mostra o RH cotidiano deixando de ser fila de chamados.

A Unilever fez o movimento no recrutamento e encurtou de quatro meses para quatro semanas um funil que processava 250 mil candidaturas para 800 vagas de início de carreira, com ganho de 16% em diversidade nas contratações. O ganho de diversidade, e essa é a parte menos contada do caso, não veio de algoritmo lendo rostos, e sim da decisão de tirar o currículo do centro do processo e medir habilidade primeiro, tanto que a HireVue, fornecedora da tecnologia, abandonou a análise de expressão facial em 2020, sob crítica legítima de viés. O processo ficou mais rápido e mais justo porque o humano seguiu dono da decisão e cético quanto ao método.

Com casos assim publicados há anos, era de esperar uma corrida. Não houve. Segundo a Gartner, menos de 5% das empresas têm agentes de IA em produção; a esmagadora maioria segue "em estudo", categoria que, passado certo prazo, merece nome mais preciso: procrastinação institucional. Josh Bersin, um dos analistas mais respeitados do setor, insiste que o sucesso com IA é um problema de pessoas, não de tecnologia. A curva de adoção que conhecemos há setenta anos diz o mesmo, quem atravessa o abismo entre os pioneiros e a maioria nunca é a ferramenta, é gente convencida por gente. Diagnosticar em que ponto da curva está cada cadeira da diretoria exige leitura de gente, a competência que o RH passou décadas refinando.

O organograma dos próximos 24 meses torna a disputa concreta. De um lado encolhem triagem, suporte repetitivo e benchmark de cargos. Do outro crescem cultura, gestão de mudança e decisão sênior. E no meio surgem posições novas: quem orquestra os agentes, quem os ensina a decidir dentro da política da companhia, quem requalifica os times. A própria Gartner estima que a IA criará mais empregos do que destruirá, mas desmontará milhões de carreiras no caminho. Reposicionar essas pessoas sempre foi trabalho de RH; a diferença é que agora o volume não cabe em programas pontuais de outplacement.

Confesso o que ainda não sei. A fronteira exata entre a alçada do agente e a do humano vai se mover nos próximos anos, e desconfio de qualquer interlocutor que ofereça resposta definitiva para um assunto com tão pouco tempo de estrada.

O que já se pode exigir dos executivos é cultura, porque inovação que depende de herói acaba quando o herói muda de emprego. Cultura se constrói com rito — piloto em produção em trinta dias, custo delimitado, critério de parada, decisão de escalar ou desligar em noventa — e com incentivo, território antigo do RH: proteger o erro honesto, reconhecer quem testou sem acertar, promover quem aprende. "Estamos estudando" deixou de ser resposta aceitável em conselho.

A Harvard Business Review escreveu neste ano que o melhor líder de RH da próxima década não será o que mais domina os ritos da área, e sim o que enxerga gente como um sistema, combinando psicologia, dados e inteligência artificial. As fotografias da Quinta Avenida contam a mesma história: o automóvel era a parte comprável da mudança; o que refez a cidade foi gente aprendendo a conviver com ele. Ferramenta se compra em um trimestre; cultura leva anos, e é ela que decide se a IA vira produtividade ou envelhece em fase de testes. O CHRO não pediu para ser o novo CIO. Mas a cadeira surgiu, está vazia, e diretoria não convive com cadeira vazia: se o RH não sentar nela nos próximos meses, outra área senta.