Do trabalho flexível ao informal: por que treinar habilidades gerais?

Recentemente escrevi sobre como organizações podem gerar impacto a funcionários empregados por meio de contratos de trabalho alternativos (termo que cobre desde o trabalho informal até contratos de trabalho formais de curto prazo ou meio período) e, ao mesmo tempo, aumentar o próprio desempenho (você confere o texto aqui). No entanto, uma questão ficou por ser respondida: se treinamentos de habilidades gerais, tais como comunicação interpessoal e conhecimentos básicos de gestão, promovem uma relação “ganha-ganha”, por que não são adotados com mais frequência?

Uma das explicações reside no fato de que os resultados que encontramos em nosso estudo estão em conflito com um pensamento muito disseminado entre gestores, segundo o qual uma empresa deveria disponibilizar apenas treinamentos voltados ao desenvolvimento de habilidades específicas à própria empresa (por exemplo, conhecimentos sobre sistemas internos). Isso porque, acredita-se que trabalhadores com habilidades gerais são valorizados por diversas empresas e, em última instância, deveriam ter aumentos salariais para permanecerem no mesmo local de trabalho ou seriam “roubados” pela concorrência. Este desincentivo seria ainda maior em contratos de trabalho alternativos, muitas vezes marcados por alta rotatividade e curta duração.

A dissonância entre a percepção acima e nossos resultados sugere que gestores devem olhar para além do conhecimento disponibilizado pelo treinamento (geral ou específico à empresa). Em particular, nosso estudo apresenta evidências de que políticas de treinamentos podem aumentar o valor que o trabalhador atribui à relação com o local em que trabalha. Como resultado, esse trabalhador, mesmo se contratado por vias não tradicionais, procura permanecer no relacionamento com a empresa por mais tempo.

Também testamos se a percepção sobre uma melhora no relacionamento entre trabalhador e empresa é capaz de incentivar gestores a oferecer um novo treinamento e funcionários contratados via arranjos alternativos a participar dessas iniciativas. Em parceria com uma empresa multinacional, alocamos gestores e trabalhadores em três grupos: 1) grupo geral: recebeu comunicados que associavam o treinamento ao desenvolvimento de habilidades gerais; 2) grupo específico: recebeu comunicados que associavam o treinamento ao desenvolvimento de habilidades específicas à empresa e 3) grupo relacional: recebeu comunicados que associavam o treinamento ao fortalecimento da relação entre trabalhadores e empresa.

Gestores no grupo específico e relacional tiveram, respectivamente, probabilidades 17 e 12 pontos percentuais maiores de comunicar aos trabalhadores sobre o treinamento em comparação aos gestores no grupo geral. Já trabalhadores no grupo geral e no grupo relacional tiveram probabilidades 6 pontos percentuais maiores de se matricular no treinamento quando comparados aos trabalhadores no grupo específico.

Estes resultados demonstram que, enquanto considerações sobre o tipo de conhecimento (específico ou geral) geram uma tensão entre trabalhadores e gestores, considerações sobre os efeitos relacionais do treinamento alinham incentivos para oferecer e participar de treinamentos. Uma implicação do estudo é que empresas podem gerar impacto em seus trabalhadores e serem beneficiadas por estratégias de treinamentos em habilidades gerais se conseguirem associar tal treinamento a uma melhora no relacionamento entre empresa e trabalhador.