Quem não constrói a caminhada dia após dia tem voos mais curtos

As coisas aconteceram comigo de forma muito precoce. Com 16 anos estava fazendo a faculdade de Administração de Empresas na Pontifícia Universidade Católica de Goiás, que iniciei em 1991, e, aos 22, já estava casado. Minha ascensão profissional seguiu na mesma linha e há 15 anos estou construindo minha história no Laticínios Bela Vista, dona da marca Piracanjuba. Aqui consegui compreender bastante como funciona o setor, todos os mecanismos dentro da empresa e contribuir para o salto que foi dado nestes últimos anos.

Assim como a Bela Vista, sou goianiense, só que nascido na capital, Goiânia, em 1974. Mas meus pais – Tamir e Noêmia Lorenzo – são de uma cidade do interior do Estado, chamada Orizona, nome que significa terra do arroz, por conta da junção do termo latino oriza (arroz) e zona (região). Quando tinha dez anos, meu pai que era funcionário público de carreira do Banco do Estado de Goiás (BEG) conseguiu uma transferência para sua cidade natal. Destaco isso porque esta pequena cidade permeia a minha trajetória familiar e a ela estou conectado. Meus pais ainda moram lá, ali conheci a minha esposa, Waulene, e é onde mantenho uma propriedade rural.

No interior estudei em escola pública, e retornei depois para Goiânia para fazer o antigo Segundo Grau no Colégio Objetivo. Dessa fase, lembro que sempre tive um “espelho” na família, meu tio Natalino Pimpão. Ele era um empreendedor, que, sob minhas lentes juvenis, era a pessoa bem-sucedida da família. Foi isso que me inspirou a fazer o curso de Administração, pois entendi que aquele sucesso era o que queria para minha vida também. E olhando hoje para trás, não teria outra escolha melhor para fazer.

Uma ascensão precoce

No período da faculdade, comecei a ler revistas especializadas, como Exame e Pequenas Empresas Grandes Negócios, e a participar assiduamente de palestras com especialistas. Desde o primeiro momento, também me engajei e fui fazer um trabalho de pesquisa sobre qualidade total, junto com alunos do último ano do curso. Essa entrega me fez destacar dentre os demais, e chamou a atenção dos professores. Um deles, Ricardo Resende Dias que monitorava aquele projeto e foi quem me indicou para uma oportunidade.

Ele estava trabalhando na construtora Porto Belo e me recomendou para uma vaga na área de Organização e Métodos. Era uma espécie de estágio, e tinha uma ajuda de custo. Da minha parte, tinha sede de aprender, de me desenvolver. Fui com um largo sorriso nos lábios, mas aquela primeira experiência em O&M que durou pouco tempo. Logo fui direcionado para trabalhar no Departamento Pessoal da empresa, e agora não mais em meio período, mas em período integral. Até um ano e meio antes de me formar eu fiquei na construtora. Foi, então, que surgiu uma nova oportunidade na Ordem dos Advogados do Brasil Seção Goiás, que buscava alguém da faculdade para que fosse seu diretor administrativo. Eles tinham na época 85 funcionários e queriam alguém que estivesse formando ou recém-formado, pois o salário não era grande coisa.

Para resumir uma longa história, fui selecionado e, aos 20 anos, estava na OAB-GO ocupando um cargo que, apesar da baixa remuneração, oferecia um grande status. Era muita adrenalina e pressão, e já senti isso na primeira reunião em que fui apresentado. Assumir uma diretoria administrativa naquela altura da minha vida foi algo realmente muito disruptivo na minha carreira. Entendo que é pouca idade para ter estrutura e inteligência emocional, para encarar um desafio desse porte. Não estava acostumado com aquela exposição, mas fiz o meu trabalho, até que a presidência mudasse de “mãos”, sendo então obrigado a ir para o mercado.

Nisso apareceu a Prosegur, uma empresa de transporte de valores, em que me tornaria gerente comercial trainee. Agora meu viés era comercial, pois vendia serviços. Mas essa foi uma passagem curta, pois não demorou para aparecer na minha vida a Cervejaria Antarctica, aqui de Goiás, em que, aos 21 anos, tornei-me gerente de negócios. Dessa forma, entrei para o mundo das bebidas, em um projeto de excelência. Era ainda bem júnior e reportava a dois outros gerentes. Mas, em dois anos, fui promovido a gerente de departamento, comandando uma equipe de oito gerentes, que cuidava do canal de autosserviço, isto é, vendendo direto da indústria para supermercados.

Gestão com espírito de dono

Um pouco mais de um ano depois da minha chegada à Cervejaria Antarctica, fui promovido de novo, agora para gerente regional, tendo uma responsabilidade muito maior. E eu só tinha 24 anos. Fiquei entre 4 e 5 anos na empresa e, nesse período, ocorreu a megafusão com a Brahma, cujo anúncio foi feito em julho de 1999. As duas arquirrivais se juntaram, deixando de lado sua história e a aguerrida disputa e, juntas, criaram a Companhia de Bebidas das Américas (AmBev), de olho no consumidor internacional. Mas este foi um processo muito tortuoso, pois eram culturas diferentes, que trabalhavam com metodologias diferentes. Muitos de nós fomos simplesmente “limados”, como é algo típico nessas situações. Assim fiquei mais um ano depois do processo de fusão e, nisso, um dos meus clientes fez uma indicação, e eu encontrei um novo caminho Schincariol. Lá eu liderei um projeto de montagem do primeiro centro de distribuição (CD) em Goiânia desta cervejaria. Era uma empresa familiar que estava crescendo muito. Então, foi uma jornada interessante, durante a qual fui assumindo um protagonismo.

Por ser o CD pioneiro, o formato, os procedimentos, as regras de negócio e o modelo de distribuição tinham muito da minha assinatura. Daí a pouco, começaram a vir outros CDs, e comecei a emprestar um pouco dessa expertise nas novas implementações. Ao assumir a distribuição própria no Brasil, a Schincariol promoveu uma jornada muito acelerada naqueles anos. E eu era um dos líderes desse movimento, sempre cuidando do CD de Goiânia, mas, em alguns momentos, coordenando a implantação de outras unidades em locais como Minas Gerais, Mato Grosso e Paraná. Eu levava pessoas comigo, fazia toda a parametrização e a contratação de gente, e deixava funcionando.

Fiquei como gerente regional responsável por distribuição na Schincariol durante sete ou oito anos. Foi uma jornada fantástica, pois tive uma experiência de gestão e, nesse período, entre 2005 e 2006, fiz uma pós-graduação na Universidade de Sorocaba (Uniso). Aprendi que o negócio tinha que ser lucrativo e que precisaria gerir aquilo com muito “espírito de dono”. Entretanto, a companhia passou por muitas mudanças, com a chegada de novos gestores. Nesse processo, a primeira vítima foi a cultura da cervejaria, com a qual eu tinha muita aderência. Era uma empresa muito prática, de muita energia, de transpiração e de ação. De repente, foi mudando aquele modelo e surgiram processos em excesso e falta de diretrizes claras. Foi um período conturbado e que começou a gerar muito conflito comigo. Foi assim que abri os olhos para o mercado e sai da Schincariol e vim para a Laticínios Bela Vista, empresa que, na época que entrei, 2008, era muito regional, mas cujos sócios – os irmãos, César e Marcos Helou – tinham uma visão empreendedora fabulosa. Houve então um fit cultural e isso me cativou.

Tempo de crescer

Acreditei muito no projeto de César e Marcos Helou. A empresa era, até então, pequena e, portanto, eu estava dando um passo atrás na minha carreira. Mas no Laticínios Bela Vista começamos uma jornada para expansão, para além de Goiás e do Centro-Oeste, promovendo um crescimento da marca Piracanjuba para o Brasil inteiro. Os sócios mantinham a verticalização do negócio (realizando desde a produção da matéria-prima até a distribuição dos produtos), apostando na fabricação de marca própria para supermercados e não investindo na construção da própria marca. Da minha parte, eu vinha exatamente do segmento de bebidas, que é muito horizontalizado e que os produtos são encontrados em qualquer barzinho de qualquer lugar do país. E era esse o objetivo com a Piracanjuba. O nosso leite, queijo, manteiga precisavam estar em todos os players do comércio. Mas, para isso, antes precisávamos estruturar uma equipe e trabalhar a marca, visando à melhoria da rentabilidade.

Assim começamos o processo. Entrei como gerente comercial, quando passei a estruturar a equipe, a parte de logística e a tirar a dependência dos grandes players, que muitas vezes não eram benéficos, logo verticalizando muito o resultado. Foram cerca de cinco anos nesta cadeira, trabalhando no projeto de expansão. Construímos uma fábrica no Sul, começamos a ter mais presença em São Paulo, levamos a Bela Vista também para o Nordeste e tudo mais. Em 2014, fui, então, convidado para fazer a gestão comercial da empresa como um todo. Assumi a diretoria comercial, papel que exige que se entenda muito da cadeia de negócios e como funcionam seus mecanismos, pois existem características muito peculiares. Eu que vinha do segmento de cervejaria tive que fazer uma leitura profunda de como tudo funcionava, e o César me ajudou muito nesse processo, até que eu conseguisse compreender todas as nuances.

Quando assumi a diretoria, veio uma nova expansão e obtivemos crescimento de dois dígitos por ano. De 1 bilhão de reais de faturamento anual, passamos para 9 bilhões, sendo que esse processo de evolução continua. Como diretor comercial, participei muito do processo de compra de leite, de produção, de planejamento e de marketing. Assim, em setembro de 2022, fui convidado tanto pelo César quanto pelo Marcos para assumir a vice-presidência da empresa. Hoje, tenho mais nove diretores abaixo de mim e estamos nos preparando para ter uma governança sem a presença dos sócios na operação do dia a dia da empresa.

Minha maior disrupção ainda está por vir

O processo de implantação do centro de distribuição na Schincariol foi muito desafiador, pois exigiu muita criatividade e resiliência. Mas não se compara a estes meus últimos 15 anos na Laticínios Bela Vista. Cheguei a uma empresa que faturava 300 milhões de reais ao ano e projetamos, em 2023, alcançarmos os 10 bilhões. Tive a minha parcela de colaboração relevante, mas existe toda uma estrutura por trás, e muitas pessoas compraram essa ideia para que atingíssemos esse crescimento tão expressivo. Pela minha trajetória dentro da empresa, fui um pouco protagonista nisso tudo, contudo, sempre com o aval e o empreendedorismo por parte do César e do Marcos. Deles sempre tive a confiança para levar adiante as iniciativas que queríamos implantar na empresa. E muitas delas, felizmente, deram certo. Por isso que julgo esse o meu maior case de sucesso.

Tive uma ascensão muito rápida, como disse, galgando posições e sempre me tornando o mais jovem nos postos que ocupei. Mas no Laticínios Bela Vista obtive uma evolução que é resultado da maturidade, que fui adquirindo com os anos. Rompi as barreiras que sempre sonhei romper, pois já era um vislumbre de infância de atuar em uma grande empresa, ser um grande executivo e ser reconhecido pelo meu trabalho. Certamente este é meu ponto de inflexão mais significativo, mas tenho certeza de que a minha maior disrupção ainda está por acontecer.

Aderência à cultura organizacional

Ao longo de minha caminhada tive muitas pessoas que me serviram de inspiração. Já citei aqui o meu tio Natalino Pimpão que foi mais que um “espelho” para mim. Era uma pessoa sempre muito ponderada e educada. Mas ficando ainda no universo familiar, não posso deixar de mencionar os meus pais, pessoas muito simples, que me deram a base de educação e as orientações para a vida. Meu pai era um gerente de banco, tinha uma formação muito básica, mas conseguiu alcançar aquelas conquistas que todo mundo almeja quando se tem quase nada, como casa própria e outros bens.

Sou muito grato também ao professor Ricardo Resende Dias, da PUC-Goiás, pois acreditou em mim naqueles momentos iniciais. Trabalhei em muitos projetos sob a liderança dele, e ele contribuiu para a minha projeção. Voltei a ter uma referência forte na Schincariol, o Paulo César Alcarria que foi uma pessoa que me estimulou muito. Ele era meu par em algum momento, mas tinha uma ascensão sobre mim, pois apresentava um histórico de quase 20 anos na AmBev. Dele aprendi elementos de gestão, de resultados, e mantenho por ele uma grande admiração, considerando-o um profissional completo. Sempre valorizei suas ponderações e segui suas diretrizes.

Agora no Bela Vista, tenho admiração extrema pelas figuras de César e Marcos Helou, como empreendedores e como pessoas. Inicialmente, eu me relacionava mais com o César, por conta dos assuntos comerciais. Mais recentemente, convivo com os dois. Nas minhas decisões, fico buscando perceber qual seria o posicionamento deles naquele aspecto, pois eles têm sempre uma ponderação interessante e um caminho coerente. Então, são pessoas que, sem dúvida alguma, me inspiram e que me servem como “espelho”.

Lembro que nossa empresa tem um propósito, que é fazer bem o que te faz bem. Eu tenho grande aderência à cultura organizacional que foi implementada pelo César e pelo Marcos, que inclui respeito, qualidade, excelência, bom ambiente de trabalho, cuidado com as pessoas e valorização da transparência e da confiança. Tive um encaixe com a cultura vigente no Bela Vista e, hoje, declaro em quase todas a minhas falas que estou aqui para preservá-la. E é o que estou fazendo desde junho de 2008.

A faculdade é a base de tudo

Alguns atributos pessoais são imprescindíveis: transparência e confiança. Eu tenho um pouco de dificuldade em trabalhar com pessoas com as quais não me sinto confortável no sentido da aderência de princípios. Isso é muito importante, porque, no final, precisamos buscar mais de integração da equipe. Sou uma pessoa muito didática. Procuro explicar muito as decisões, porque considero que quando as pessoas entendem o porquê do “sim”, do “não” ou da diretriz, elas se comprometem, compartilham, e  ajudam no processo. Quando você simplesmente dá a orientação sem muito nível de entrega, muitas vezes as coisas ficam escaladas e você não tem uma via de mão dupla, de corresponsabilidade. Os colaboradores precisam entender o que estão fazendo e eu, na condição de líder, preciso ser transparente com relação aos processos e resultados. Esse entendimento e essa aceitação da responsabilidade de cada um dão sustentação para uma boa gestão.

No terceiro ano da faculdade de Administração, um professor nos disse que apenas 3% daqueles que faziam o curso sairiam de lá como administradores. Eu não compreendia o que ele estava dizendo, mas sabia que não queria fazer parte daquela triste estatística. Logo, comecei a levar ainda mais a sério a minha formação, e sou hoje resultado daquela decisão que tomei lá atrás. Com isso quero destacar que a semente bem plantada germinará. Portanto, não perca tempo, porque o tempo passa muito rápido. Sempre falo para os meus filhos – Aline e Ítalo – que já estão na graduação: “A faculdade é a base de tudo. Sua trajetória profissional começa lá.” Acredito que nada acontece por acaso. Aquele que é um aluno de destaque na sala, no curso, na faculdade fica sendo referendado e tem oportunidades abertas. Foi isso que aconteceu comigo.

A faculdade foi o momento mais importante da minha carreira e foi a base de tudo que veio depois. Poderia ter feito o mesmo caminho, mas certamente seria mais alongado. Com ela, fui projetado mais rápido para o mercado de trabalho e coube a mim não perder as oportunidades. Então, para aqueles que estão começando uma jornada agora, sentado ainda no banco da faculdade, digo: “Tente ser o melhor aluno”. Eu não cheguei ao lugar em que me encontro hoje por acaso. Lá atrás eu identifiquei que eu precisava me entregar ao que estava fazendo, e meus esforços foram valorizados. Percalços acontecerão, pois nem tudo são flores. Mas só não vale desistir.