O líder necessita contar com a visão inovadora, afirma Ricardo Bomeny

Desde jovem, decidi me integrar aos negócios da família, ciente de que poderia alicerçar uma portentosa carreira caso me dedicasse com afinco, especialmente ao aprendizado continuado. Desta maneira, observando os negócios in loco e sempre estudando, paulatinamente fui me desenvolvendo. Ocupo a posição de CEO da BFFC (Brazil Fast Food Corporation) desde maio de 2002, empresa do segmento varejista de alimentação, holding de duas marcas próprias, Bob’s e Yoggi, e franqueada de duas marcas internacionais, Pizza Hut e KFC, além de integrar alguns conselhos, e de participar de projetos sociais que apoiamos pela empresa e pessoalmente.

*

Nasci no Rio de Janeiro, em 1969. Morei no Rio por cerca de um ano e depois nos mudamos para São Paulo. À época, o meu pai, José Ricardo Bomeny, era um empresário na área de varejo, cuja sede se localizava na capital paulista, mas regressamos ao Rio cinco anos depois. Sou casado e pai de três filhas.

Antes de ingressar na faculdade, realizei um curso em Londres para aprimorar o inglês. Futuramente, o investimento recompensou, especialmente quando realizamos a aquisição das franquias das marcas KFC e Pizza Hut. Neste período de negociações, precisei viajar bastante aos EUA para integrar reuniões. Como presidente da BFFC, participo de muitas missões internacionais, ou seja, a comunicação assertiva é essencial.

Ingressei na Universidade Candido Mendes, onde me graduei em Administração de Empresas. Tenho dois irmãos, mas fui o único que, desde pequeno, detinha o interesse de trabalhar na rede de restaurantes do meu pai, a Bigburger, fundada em 1976.

Durante as décadas de 1980 e 1990, apreciava ir aos estabelecimentos, estar dentro da cozinha, para conhecer as operações. Após me formar, passei a trabalhar diretamente com o meu pai que idealizou um programa, no qual passei quase dois anos morando em diversas regiões do país, permanecendo três meses em cada uma delas. Resultou em grande um aprendizado, pois era o filho do dono e precisava demonstrar meu valor.

Os conhecimentos essenciais rumo à presidência da BFFC

No final de 1995, fomos convidados a efetuar uma fusão da marca que tínhamos com o Bob’s, e na composição deste processo, como gerente-geral de operações da empresa, acabei assumindo a diretoria de operações da BFFC em setembro de 1996. Contudo, à época era bastante jovem para ser diretor de uma organização de capital aberto, nos EUA.

Ocupava a posição de diretor estatutário, ao lado de seis pares, certamente com mais experiência do que eu, e senti a necessidade de avançar em termos de conhecimento. Por conta disso, busquei me aprimorar com um MBA em Marketing na IAG-PUC, e posteriormente outros dois, em Finanças Corporativas e Varejo, no Ibmec.

Permaneci na BFFC como diretor de operações por dois anos, até voltar a trabalhar na empresa da família, mas me mantive no conselho de administração da BFFC entre 1998 e 2002.

Ao começar na Bigburger, a marca já estava com cerca de 16 anos, possuía franquias localizadas principalmente pelo Norte e Nordeste, e o restante eram lojas próprias ou em sociedade.

Quando concretizamos a fusão com o Bob’s, em 1996, a empresa contava com 78 lojas e a Bigburger com 45. Algumas se sobrepuseram e tiveram de fechar, deixando a operação com cerca de 110 pontos, sendo a maioria operações próprias. Mas, com o crescimento da organização, vislumbramos no modelo de franquia a oportunidade de acelerar esse processo, com mais escala e menos investimento próprio.

Obviamente esta mudança não é tão simples, porque passa a ser uma empresa que precisa ser cuidada, com o devido apoio à rede franqueada, incluindo a estrutura de suporte em diversas áreas. Quando se tem o negócio próprio, se determina o que será implementado com independência. Neste aspecto, a franquia, desde que se invista com seriedade, com pensamento de longo prazo, pode significar um caminho de crescimento maior da marca.

A fusão com o Bob’s ocorreu em um momento de certa coincidência. Nossa marca era importante, mas dentro dos negócios familiares contávamos com outros segmentos relevantes também. A nossa empresa havia sido uma revendedora da Shell, com vários postos, nas décadas de 1970 e 1980, além de atuar na área imobiliária.

O meu pai conhecia muita gente da Shell, levando-nos a receber um convite de dois ex-executivos da companhia, que estavam montando a operação de aquisição do Bob’s. Fomos considerados não só pelo conhecimento que detínhamos, mas por conta da nossa rede de restaurantes, capaz de prover mais escala ao projeto, incluindo a abertura de capital na bolsa norte-americana.

A BFFC Corp., originalmente chamada de Trinity INC, era uma SPAC, listada na bolsa, sem ativos. Com a aquisição do Bob’s, a empresa passou a ser uma companhia listada com ativos, composta pela marca Bob’s e pelas lojas. Ficamos com aproximadamente 20% desta operação, e com uma posição no conselho – ocupada pelo meu pai – e outra na diretoria de operações, a qual assumi.

O líder necessita contar com a visão inovadora

O líder de hoje não é mais aquele que precisa saber de tudo, conhecer cada detalhe da organização. Desde cedo, assumi papéis muito grandes e estudava demais as nuances das operações, assimilando conhecimentos diversos. Atualmente, como as mudanças são bem mais velozes, é essencial ser um gestor aberto às inovações, contemplando o contexto global.

Enfim, significa uma transição a qual eu mesmo fui obrigado a realizar. Tal tema representa propor mais autonomia aos líderes, haja vista como inúmeros projetos acontecem concomitantemente e precisam ser executados rapidamente. Isso requer olhar o todo e manter uma interação constante com essas lideranças, com o propósito de se alimentar constantemente a partir de novas informações.

Costumo enfatizar como gosto das pessoas inovadoras, que apreciem ser desafiadas, imbuídas de perseverança e paciência. Não há como se conquistar todos os “jogos” – eventualmente, perde-se uma batalha, mas considero imprescindível contemplar o longo prazo.

A sólida participação em conselhos distintos

Apesar de toda a minha ocupação como executivo, participo de conselhos de empresas privadas e de entidades também. Desde 2004, participo como Vice-presidente do SindRio, no qual discutimos todos os assuntos pertinentes à área. Depois, entrei na ABF, por meio de um convite do Artur Grynbaum, do Grupo Boticário.

Permaneci por quase 20 anos na ABF, chegando a ser presidente do conselho. Enfim, uma jornada longa, passando por muitas coisas, na organização do setor de franchising no Brasil, incluindo participação em eventos, negociações com bancos, governo, entidades privadas e formação de pessoas para o segmento.

Também ajudei a fundar a Associação Nacional de Restaurantes, e fiz parte do grupo inicial que fundou o ( IFB). São iniciativas bastante interessantes, pois é onde se discute as estratégias de cada uma dessas entidades setoriais no longo prazo.

A partir de determinado momento, passei a ser convidado para ser conselheiro de empresas privadas, pouco antes da pandemia. Participo de alguns conselhos, sendo um deles de empresa de capital aberto, a D1000 (DMVF S.A.), da área de varejo farmacêutico, com a missão de zelar pela governança da companhia, transparência e resultados. Integro também o conselho da Casa do Construtor, que é uma franqueadora de locação de equipamentos para construção.

Ademais, sou do conselho de empresas no modelo startup, como por exemplo a Click & Retire, de logística reversa. Trata-se de um mix diverso, sendo uma instituição de capital aberto, outra de cunho familiar, além de startups. Isso deriva em uma grande motivação, e me ajuda a sair da zona de conforto, ao lidar com desafios completamente distintos.

Desafios complexos: “Arrumando o avião em pleno voo”

Deparei-me com um desafio enorme ao efetuarmos a aquisição do controle acionário da BFFC. Naquele momento, de 1998 até 2002, permaneci no conselho. Porém, um ano antes, a companhia, apesar de haver crescido e alcançado uma série de avanços no mercado, se encontrava em dificuldades financeiras.

Visando a continuidade da companhia, estruturamos um plano de negócios e buscamos investidores. Convidamos o nosso atual sócio, o Rômulo Fonseca, do Grupo Forza. Ele topou de imediato entrar com a gente nesta empreitada, a compra do controle da BFFC.

Propusemos a oferta e, dentro deste plano, eu entraria na gestão do negócio como CEO, aliando experiência de investimentos dos nossos empreendimentos com os do Rômulo, para efetuar todo o turnaround. Significou como um momento bastante difícil, haja vista como ainda carecia de experiência. Encontrava-me com 32 anos ao assumir como CEO de uma organização com dificuldades complexas, tendo de tocar o negócio em andamento. Até traço uma metáfora, como a missão de arrumar o avião em pleno voo.

É primordial mencionar como o sistema de franquia foi um diferencial nesta etapa. Percebemos existir um espaço muito grande de expansão a partir deste modelo, e de 2002 até 2005, conseguimos concretizar esse turnaround completamente. Dobramos o tamanho da companhia, saltando de 242 lojas para 500, solucionando toda a equação financeira.

A relevância da sustentabilidade e das ações sociais

Contamos com um trabalho bem alicerçado no ESG. A parte de governança e transparência transcendeu e virou uma cultura. Destaco como, desde 2014, já nos dedicávamos na coleta seletiva de lixo, em compra de madeira certificada e captação de energia natural.

E considero precioso destacar a criação do Instituto Bob’s, que tem várias participações em ações sociais, além do dia do Shake Solidário, onde parte do faturamento é revertido para institutos e projetos sociais. Quando se olha para os mercados norte-americano e europeu, tais iniciativas já estão no DNA das pessoas e organizações.

O Instituto Bob’s está compondo toda a robustez necessária em prol da sociedade, principalmente em projetos na área da educação, formando pessoas. Sofremos com um turnover muito alto, peculiar do segmento, mas somos o primeiro emprego de muita gente e, por conta disso, provemos formações básicas aos indivíduos. Há um imenso orgulho de ser a porta de entrada para essas pessoas.

Gosto de indivíduos que me estimulem o tempo todo, contemplando o negócio no longo prazo, olhando os franqueados como se fosse um casamento.  As pessoas que vêm trabalhar conosco possuem um sonho – não é só questão de remuneração, pois se encantam com a cultura da empresa, com o ambiente positivo.

Por fim, participo ativamente de atividades com ênfase no bem-estar das comunidades. Uma dessas iniciativas é o “ Instituto Refazer”, uma entidade que cuida de crianças em fases de doenças mais avançadas. Também suportamos o “ Amigos do Bem ”, instituição muito profissional, responsável por um trabalho bonito em regiões com os indicadores de IDH mais baixos do país. No sertão nordestino, tive a oportunidade de levar a minha família para participarmos de um programa e foi bastante transformador para nós – minhas filhas, inclusive, são voluntárias.

*

“ Confie em si – o seu potencial é muito maior do que você pode imaginar. Acredite em sua capacidade e na potencialidade do Brasil. Trata-se de um país muito bom para se viver, com recursos abundantes e inúmeras oportunidades.

O principal aspecto é o de se cercar de gente boa. Ao escolher as pessoas certas, cria-se um elo de motivação, e a escolha bem-feita impulsiona positivamente todas as empreitadas nas quais você se propõe a realizar.”

Desde jovem, decidi me integrar aos negócios da família, ciente de que poderia alicerçar uma portentosa carreira caso me dedicasse com afinco, especialmente ao aprendizado continuado. Desta maneira, observando os negócios in loco e sempre estudando, paulatinamente fui me desenvolvendo. Ocupo a posição de CEO da BFFC (Brazil Fast Food Corporation) desde maio de 2002, empresa do segmento varejista de alimentação, holding de duas marcas próprias, Bob’s e Yoggi, e franqueada de duas marcas internacionais, Pizza Hut e KFC, além de integrar alguns conselhos, e de participar de projetos sociais que apoiamos pela empresa e pessoalmente.

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Nasci no Rio de Janeiro, em 1969. Morei no Rio por cerca de um ano e depois nos mudamos para São Paulo. À época, o meu pai, José Ricardo Bomeny, era um empresário na área de varejo, cuja sede se localizava na capital paulista, mas regressamos ao Rio cinco anos depois. Sou casado e pai de três filhas.

Antes de ingressar na faculdade, realizei um curso em Londres para aprimorar o inglês. Futuramente, o investimento recompensou, especialmente quando realizamos a aquisição das franquias das marcas KFC e Pizza Hut. Neste período de negociações, precisei viajar bastante aos EUA para integrar reuniões. Como presidente da BFFC, participo de muitas missões internacionais, ou seja, a comunicação assertiva é essencial.

Ingressei na Universidade Candido Mendes, onde me graduei em Administração de Empresas. Tenho dois irmãos, mas fui o único que, desde pequeno, detinha o interesse de trabalhar na rede de restaurantes do meu pai, a Bigburger, fundada em 1976.

Durante as décadas de 1980 e 1990, apreciava ir aos estabelecimentos, estar dentro da cozinha, para conhecer as operações. Após me formar, passei a trabalhar diretamente com o meu pai que idealizou um programa, no qual passei quase dois anos morando em diversas regiões do país, permanecendo três meses em cada uma delas. Resultou em grande um aprendizado, pois era o filho do dono e precisava demonstrar meu valor.

Os conhecimentos essenciais rumo à presidência da BFFC

No final de 1995, fomos convidados a efetuar uma fusão da marca que tínhamos com o Bob’s, e na composição deste processo, como gerente-geral de operações da empresa, acabei assumindo a diretoria de operações da BFFC em setembro de 1996. Contudo, à época era bastante jovem para ser diretor de uma organização de capital aberto, nos EUA.

Ocupava a posição de diretor estatutário, ao lado de seis pares, certamente com mais experiência do que eu, e senti a necessidade de avançar em termos de conhecimento. Por conta disso, busquei me aprimorar com um MBA em Marketing na IAG-PUC, e posteriormente outros dois, em Finanças Corporativas e Varejo, no Ibmec.

Permaneci na BFFC como diretor de operações por dois anos, até voltar a trabalhar na empresa da família, mas me mantive no conselho de administração da BFFC entre 1998 e 2002.

Ao começar na Bigburger, a marca já estava com cerca de 16 anos, possuía franquias localizadas principalmente pelo Norte e Nordeste, e o restante eram lojas próprias ou em sociedade.

Quando concretizamos a fusão com o Bob’s, em 1996, a empresa contava com 78 lojas e a Bigburger com 45. Algumas se sobrepuseram e tiveram de fechar, deixando a operação com cerca de 110 pontos, sendo a maioria operações próprias. Mas, com o crescimento da organização, vislumbramos no modelo de franquia a oportunidade de acelerar esse processo, com mais escala e menos investimento próprio.

Obviamente esta mudança não é tão simples, porque passa a ser uma empresa que precisa ser cuidada, com o devido apoio à rede franqueada, incluindo a estrutura de suporte em diversas áreas. Quando se tem o negócio próprio, se determina o que será implementado com independência. Neste aspecto, a franquia, desde que se invista com seriedade, com pensamento de longo prazo, pode significar um caminho de crescimento maior da marca.

A fusão com o Bob’s ocorreu em um momento de certa coincidência. Nossa marca era importante, mas dentro dos negócios familiares contávamos com outros segmentos relevantes também. A nossa empresa havia sido uma revendedora da Shell, com vários postos, nas décadas de 1970 e 1980, além de atuar na área imobiliária.

O meu pai conhecia muita gente da Shell, levando-nos a receber um convite de dois ex-executivos da companhia, que estavam montando a operação de aquisição do Bob’s. Fomos considerados não só pelo conhecimento que detínhamos, mas por conta da nossa rede de restaurantes, capaz de prover mais escala ao projeto, incluindo a abertura de capital na bolsa norte-americana.

A BFFC Corp., originalmente chamada de Trinity INC, era uma SPAC, listada na bolsa, sem ativos. Com a aquisição do Bob’s, a empresa passou a ser uma companhia listada com ativos, composta pela marca Bob’s e pelas lojas. Ficamos com aproximadamente 20% desta operação, e com uma posição no conselho – ocupada pelo meu pai – e outra na diretoria de operações, a qual assumi.

O líder necessita contar com a visão inovadora

O líder de hoje não é mais aquele que precisa saber de tudo, conhecer cada detalhe da organização. Desde cedo, assumi papéis muito grandes e estudava demais as nuances das operações, assimilando conhecimentos diversos. Atualmente, como as mudanças são bem mais velozes, é essencial ser um gestor aberto às inovações, contemplando o contexto global.

Enfim, significa uma transição a qual eu mesmo fui obrigado a realizar. Tal tema representa propor mais autonomia aos líderes, haja vista como inúmeros projetos acontecem concomitantemente e precisam ser executados rapidamente. Isso requer olhar o todo e manter uma interação constante com essas lideranças, com o propósito de se alimentar constantemente a partir de novas informações.

Costumo enfatizar como gosto das pessoas inovadoras, que apreciem ser desafiadas, imbuídas de perseverança e paciência. Não há como se conquistar todos os “jogos” – eventualmente, perde-se uma batalha, mas considero imprescindível contemplar o longo prazo.

A sólida participação em conselhos distintos

Apesar de toda a minha ocupação como executivo, participo de conselhos de empresas privadas e de entidades também. Desde 2004, participo como Vice-presidente do SindRio, no qual discutimos todos os assuntos pertinentes à área. Depois, entrei na ABF, por meio de um convite do Artur Grynbaum, do Grupo Boticário.

Permaneci por quase 20 anos na ABF, chegando a ser presidente do conselho. Enfim, uma jornada longa, passando por muitas coisas, na organização do setor de franchising no Brasil, incluindo participação em eventos, negociações com bancos, governo, entidades privadas e formação de pessoas para o segmento.

Também ajudei a fundar a Associação Nacional de Restaurantes, e fiz parte do grupo inicial que fundou o ( IFB). São iniciativas bastante interessantes, pois é onde se discute as estratégias de cada uma dessas entidades setoriais no longo prazo.

A partir de determinado momento, passei a ser convidado para ser conselheiro de empresas privadas, pouco antes da pandemia. Participo de alguns conselhos, sendo um deles de empresa de capital aberto, a D1000 (DMVF S.A.), da área de varejo farmacêutico, com a missão de zelar pela governança da companhia, transparência e resultados. Integro também o conselho da Casa do Construtor, que é uma franqueadora de locação de equipamentos para construção.

Ademais, sou do conselho de empresas no modelo startup, como por exemplo a Click & Retire, de logística reversa. Trata-se de um mix diverso, sendo uma instituição de capital aberto, outra de cunho familiar, além de startups. Isso deriva em uma grande motivação, e me ajuda a sair da zona de conforto, ao lidar com desafios completamente distintos.

Desafios complexos: “Arrumando o avião em pleno voo”

Deparei-me com um desafio enorme ao efetuarmos a aquisição do controle acionário da BFFC. Naquele momento, de 1998 até 2002, permaneci no conselho. Porém, um ano antes, a companhia, apesar de haver crescido e alcançado uma série de avanços no mercado, se encontrava em dificuldades financeiras.

Visando a continuidade da companhia, estruturamos um plano de negócios e buscamos investidores. Convidamos o nosso atual sócio, o Rômulo Fonseca, do Grupo Forza. Ele topou de imediato entrar com a gente nesta empreitada, a compra do controle da BFFC.

Propusemos a oferta e, dentro deste plano, eu entraria na gestão do negócio como CEO, aliando experiência de investimentos dos nossos empreendimentos com os do Rômulo, para efetuar todo o turnaround. Significou como um momento bastante difícil, haja vista como ainda carecia de experiência. Encontrava-me com 32 anos ao assumir como CEO de uma organização com dificuldades complexas, tendo de tocar o negócio em andamento. Até traço uma metáfora, como a missão de arrumar o avião em pleno voo.

É primordial mencionar como o sistema de franquia foi um diferencial nesta etapa. Percebemos existir um espaço muito grande de expansão a partir deste modelo, e de 2002 até 2005, conseguimos concretizar esse turnaround completamente. Dobramos o tamanho da companhia, saltando de 242 lojas para 500, solucionando toda a equação financeira.

A relevância da sustentabilidade e das ações sociais

Contamos com um trabalho bem alicerçado no ESG. A parte de governança e transparência transcendeu e virou uma cultura. Destaco como, desde 2014, já nos dedicávamos na coleta seletiva de lixo, em compra de madeira certificada e captação de energia natural.

E considero precioso destacar a criação do Instituto Bob’s, que tem várias participações em ações sociais, além do dia do Shake Solidário, onde parte do faturamento é revertido para institutos e projetos sociais. Quando se olha para os mercados norte-americano e europeu, tais iniciativas já estão no DNA das pessoas e organizações.

O Instituto Bob’s está compondo toda a robustez necessária em prol da sociedade, principalmente em projetos na área da educação, formando pessoas. Sofremos com um turnover muito alto, peculiar do segmento, mas somos o primeiro emprego de muita gente e, por conta disso, provemos formações básicas aos indivíduos. Há um imenso orgulho de ser a porta de entrada para essas pessoas.

Gosto de indivíduos que me estimulem o tempo todo, contemplando o negócio no longo prazo, olhando os franqueados como se fosse um casamento.  As pessoas que vêm trabalhar conosco possuem um sonho – não é só questão de remuneração, pois se encantam com a cultura da empresa, com o ambiente positivo.

Por fim, participo ativamente de atividades com ênfase no bem-estar das comunidades. Uma dessas iniciativas é o “ Instituto Refazer”, uma entidade que cuida de crianças em fases de doenças mais avançadas. Também suportamos o “ Amigos do Bem ”, instituição muito profissional, responsável por um trabalho bonito em regiões com os indicadores de IDH mais baixos do país. No sertão nordestino, tive a oportunidade de levar a minha família para participarmos de um programa e foi bastante transformador para nós – minhas filhas, inclusive, são voluntárias.

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“ Confie em si – o seu potencial é muito maior do que você pode imaginar. Acredite em sua capacidade e na potencialidade do Brasil. Trata-se de um país muito bom para se viver, com recursos abundantes e inúmeras oportunidades.

O principal aspecto é o de se cercar de gente boa. Ao escolher as pessoas certas, cria-se um elo de motivação, e a escolha bem-feita impulsiona positivamente todas as empreitadas nas quais você se propõe a realizar.”