“No pain, no gain” (não existem conquistas sem sofrimento)

O sucesso é uma combinação de planejamento, de audácia, de boas decisões e de erros não cometidos
Pierre Paparemborde: COO Middle East, South Asia & Pacific - Répertoire Culinaire. (Reprodução/Reprodução)
Pierre Paparemborde: COO Middle East, South Asia & Pacific - Répertoire Culinaire. (Reprodução/Reprodução)
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Histórias de sucessoPublicado em 20/05/2022 às 11:33.

Eu nasci na França, a alguns quilômetros da fronteira espanhola, na linda região do País Basco francês. Meu pai era capitão da seleção francesa de Rúgbi, o segundo esporte mais popular na França. Apesar da fama e do amadorismo que obrigava os atletas a trabalharem nos anos 70, a disciplina e os sacrifícios exigidos pelo esporte de alto rendimento sempre pautaram a rotina do nosso lar. O ditado “No pain, no gain” (não existem conquistas sem sofrimento) influenciou toda minha educação.

Aos 18 anos, graduei-me em Letras em Paris. Queria ser jornalista, um historiador do presente, como falava Albert Camus. Assim como meu pai, eu também era um bom jogador de Rúgbi. Quando ganhei meu primeiro campeonato francês juvenil em 1990, consegui um summer job em Boston, nos Estados Unidos, para trabalhar em uma loja de bombons e de sorvetes na famosa Washington Street. Eu aluguei em Cambridge um dos quartos desocupados pelos alunos da Universidade de Harvard durante o verão. À noite, jogávamos Rúgbi nos gramados do Yard com uma turma de alunos australianos e irlandeses, que cursavam administração. Foi assim que recebi um convite do diretor do programa atlético da universidade para participar da equipe de Rúgbi de Harvard em troca de uma bolsa de estudos. O esporte me abriu uma porta inimaginável que transformaria minha vida. 

Um mundo que se descortinava aos meus olhos

Setembro de 1990. Havia me planejado para uma estadia de 3 meses para aperfeiçoar meu inglês e, de repente, fazia parte de uma classe de estudantes de administração, em uma das universidades mais conceituadas do mundo. Apesar do meu inglês de vendedor de sorvetes ter melhorado muito durante o verão, os meses seguintes se revelariam uma verdadeira tortura linguística.

Em Harvard tive a oportunidade de participar de um business case (uma forma de ensino prático) que era promovido pela universidade e pela empresa McDonald's. O desafio era criar uma loja voltada para o mercado hispânico nos Estados Unidos. Éramos um grupo de 42 alunos; jovens de 21 nacionalidades e poucos falavam espanhol. Eu, que era nascido a alguns quilômetros da fronteira espanhola, falava muito bem o idioma de Don Quixote. Naturalmente, acabei me tornando um dos líderes de nossa turma. Mensalmente, recebíamos a visita do Scott Miles, o diretor de marketing do McDonald's para validar os trabalhos que eram dirigidos por dois executivos da marca dos arcos dourados.

Foram oito meses de muitos aprendizados, e uma revelação para a minha carreira. Comecei a compreender o que era planejamento, P&L, EBIT, cashflow, trade marketing, gestão de projetos e uma certa forma de pressão: o famoso deadline. Mesmo quando cheguei no mundo profissional, um pouco mais tarde, percebi que a noção de pressão real não existe, verdadeiramente, no mundo acadêmico.

Abrimos a loja em Naperville, na periferia de Chicago, na primavera de 1991. Pela primeira vez na minha vida, tinha participado de um projeto de “gente grande”. Apesar da minha modesta contribuição, e das dificuldades escolares encontradas no meio de tantas mentes brilhantes, sentia-me o novo Henry Ford. Continuei vendendo sorvetes para financiar meus estudos, e convertia cada dólar que sobrava em discos que eu comprava na Tower Records em frente ao local onde trabalhava.

Intuição, acordes e ousadia para mudanças

A pressão familiar me levou de volta para França no final do ano escolar. Havia perdido uma temporada de Rúgbi, e apesar de ter tornado fluente o meu inglês, tinha que retomar o caminho dos treinos duros, para me tornar o jogador que esperavam de mim. O jornalismo continuava me atraindo, mas minha passagem em Boston havia despertado uma alma de empreendedor, e revelado uma segunda paixão: a música. De volta a Paris, decidi entrar na Escola Superior de Gestão, onde me graduei em Business Administration.

Como ainda precisava financiar meus estudos, tive a ideia de juntar o útil ao agradável. Era a época da explosão do hip-hop e decidi trabalhar como DJ nas baladas de Paris. Tocava meus discos americanos ­importados em bares e em boates, onde conseguia o dinheiro para a faculdade. Em uma dessas festas, conheci aquele que se tornaria meu primeiro mentor profissional, o nome dele era Pascal Nègre. Ele tinha acabado de ser nomeado presidente da Universal Music na França, quando me propôs uma vaga de assistente em marketing para trabalhar com ele, não hesitei um segundo. Segui meu instinto.

Com apenas 21 anos, ainda sem concluir a graduação, ingressei na indústria musical, onde segui uma carreira de dez anos como diretor artístico e produtor. Uma vida que não combinava muito com a vida regrada de atleta de primeira divisão, os 3 treinos semanais e as viagens de final de semana. Consegui levar a música e o esporte assim até os 25 anos, mas eu sentia que tinha que escolher um caminho para a minha vida. No pain, no gain. Uma ruptura dos ligamentos cruzados do meu joelho direito decidiu que meu destino seria musical.

Dentro da gravadora, iniciei com marketing, devido aos meus estudos em business management. Entretanto, Pascal havia me reorientado para o artístico. “Você tem ouvido e confio no teu instinto”, ele dizia sempre. Assim, passei dez anos em estúdios, concertos, boates, escutando música, criando música, tocando música, caçando novos artistas, conhecendo os grandes nomes da música nacional e internacional. Eu que nunca estudei a teoria musical, vivenciei cada acorde deste mundo, até que em 1994, aos 23 anos, resolvi montar meu próprio home-studio e lançar o primeiro selo de música eletrônica da Universal.

Era a explosão da house music, uma época de criação artística intensa, sobretudo, porque eu encontraria o meu caminho profissional no gerenciamento de pessoas e na gestão da carreira dos meus parças da época: David Guetta, Daft Punk, Air, Cassius... Ganhamos o respeito do mundo através da música, até que os ingleses nos dessem um nome que ficará para a história: éramos La French Touch.           

Meu papel sempre foi no backstage. Comecei como organizador das baladas e como negociador dos contratos. Era o homem do dinheiro, como falavam os artistas. Gravávamos muita coisa na minha casa, e eu ainda organizava as gravações dos videoclipes. Trabalhávamos noite e dia, sem nem perceber. Fazíamos o que mais gostávamos. A vida era como um parque de diversão, e ainda nos pagavam para nos distrairmos.

O auge na Universal Music e, talvez, um dos momentos mais divertidos da minha carreira artística foi quando eu dirigi o cantor de reggae Jimmy Cliff, na Jamaica. Gravamos dois singles no estúdio Tuff Gong do Bob Marley em 1996. Foi meu primeiro nº1 nas paradas de venda na França. Tinha 25 anos e me recordo com muito orgulho. Esta fase de gravação com artistas pop durou até o início dos anos 2000. Eu já começava a cansar desta vida de sexo, drogas e Rock and Roll. Viver de música é muito bom quando você tem 20 anos. Eu já tinha 30 anos e vontade de partir para uma nova viagem, desta vez, no mundo real. Queria voltar ao mundo corporativo que me chamava constantemente. Olhava ao redor e buscava novos horizontes e, uma notícia foi o gatilho para uma virada na história.  

Cruzando o mundo corporativo

A Universal (que, aliás, chamava-se Polygram na época) pertencia ao grupo Phillips. Nos meses finais de 1999, a Phillips lançou um produto revolucionário que anunciava a morte da indústria fonográfica: o gravador de CD no formato MP3. O mercado da tecnologia e da internet dava sinais de que chegava para mudar o mundo. Quem tivesse coragem, que mergulhasse nessa onda. Uma maré global e sem volta.

Reuni-me com amigos da área de marketing, e no início de 2000, abrimos uma pequena web-agency de forma independente. Eu migraria dos estúdios musicais aos gigabytes dos computadores e da internet. Felizmente, tenho facilidade com tecnologia, ou melhor, com manuais. Aprendi a fazer música lendo manual. Desvendei os primórdios da internet lendo manual. Consegui desenvolver códigos extremamente complexos, com curiosidade e com vontade de fazer. Sempre fui assim. Tem que ler manual?  Eu leio! Aprendi isso com o Mike, meu engenheiro dos estúdios londrinos que me iniciou aos consoles de gravação. Quando fazia uma pergunta para ele, a fim de saber para que servia um botão, ele sempre me respondia “RTFM”. Demorei meses para entender que RTFM significava “Read The Fucking Manual”.

Um ano se passou, e havíamos criado uma dezena de websites, até que certo dia, a Orange - a principal operadora de telecomunicações móveis da França - fez uma oferta para a compra do nosso negócio. Uma surpresa e tanto. Era a minha primeira experiência nesse sentido. Vender uma empresa, participar de toda negociação e trâmites. Naquele momento eu adentrava oficialmente o mundo corporativo.

Três anos se passaram. Aos 34 anos, estava casado com Juliane, uma brasileira de Porto Seguro (encontrada em Paris, logo após a final da Copa de 98) com quem tive duas filhas maravilhosas. Eu tinha trocado meus Pumas da French Touch para as gravatas da City. O Excel substituiu meus programas musicais. Era feliz, produtivo, vencedor. Fazia o que mais gostava e ganhava dinheiro com isso. Em 2004, sofri um acidente de moto em Paris que me afastou da rotina por três longos meses. Minha esposa sugeriu que passássemos uns dias de descanso no Brasil. Havíamos viajado várias vezes de férias ao Brasil, e retornávamos sempre que possível. Fiquei verdadeiramente encantado com a cultura brasileira. Eu via aquele país imenso, encantador, crescendo, evoluindo. Fiquei com muita vontade de viver aquele sonho.

Um país tropical, abençoado por Deus

O dia estava ensolarado e o calor era ameno. Minha esposa e eu almoçávamos em um restaurante do Rio de Janeiro, quando ouvimos dois franceses conversando na mesa ao lado. Quem já viajou ao exterior, ou morou fora, sabe que quando estamos longe de casa e ouvimos a nossa língua, a empatia costuma ser rápida. Em determinado momento, nossos vizinhos começaram a falar de Rúgbi. Nessa hora, não pude me conter. Tive que me aproximar, e assim seguimos com as apresentações. Conversamos sobre esporte, sobre a figura do meu pai (que tinha se tornado treinador da seleção e vice-presidente da Confederação), sobre música e sobre trabalho. Destino ou não, o fato é que os dois homens que estavam ali na minha frente eram, simplesmente, o presidente e o vice-presidente do Carrefour no Brasil.

Durante a nossa conversa, disse a eles que tinha vontade de ficar no Brasil. Após alguns minutos, eles me propuseram ir a uma loja da rede do Carrefour no bairro de Pinheiros, em São Paulo, para fazer uma análise geral e apresentar um business plan, perguntando: “Se você fosse o dono do estabelecimento que mudanças implementaria, principalmente, no setor de informática?”. Logo, viajei rumo a capital paulista. Passei o dia inteiro na loja, examinando preços, produtos, vendedores e clientes. Em seguida, passei a noite numa lan-house perto de Congonhas para criar uma apresentação no PowerPoint. Às 3h da manhã, enviei o plano de negócios, e fui convidado a apresentá-lo no sábado subsequente. Trabalhei arduamente, pensei “fora da caixa” e acredito que eles gostaram do produto final, pois me contrataram imediatamente e me mandaram de volta para a França para buscar a minha mudança. E, assim, começava a minha jornada no Brasil e no grupo Carrefour.

O plano que apresentei era relativamente simples: implementar um mix de marcas conhecidas, criar um balcão de atendimento voltado para um público leigo e lançar um serviço chamado Carrefour Connect, que consistia na instalação em domicílio dos computadores, das redes wi-fi, e dos televisores de tela plana.

Fui muito feliz para o Carrefour, provavelmente porque confiaram em mim e me deixaram trabalhar. Um dos cases que mais tenho orgulho na minha carreira vivi justamente dentro do grupo francês. No início de 2004, apenas 14% da população brasileira tinha computador em casa. O mercado era majoritariamente informal na época e reservado a alguns técnicos especialistas. Com meu parceiro Milton Caldeira, já estávamos conversando com os diretores da Positivo Informática que produz computadores em Curitiba, até que consegui finalmente implementar a minha ideia. Lançar um computador popular, barato, com conexão internet pré-instalada, que pudesse contemplar toda a família.

Há tempos eu vinha observando que a compra de PCs era motivada, principalmente, pelas crianças. As mães, preocupadas com a educação dos filhos, eram os drivers da venda e os pais ficavam reticentes, preocupados como consertariam aquele novo "eletrodoméstico" dentro de casa. Concluí que as famílias chegavam às lojas em busca de um sonho e não se preocupavam muito com gigabytes, HD e memória RAM. Aliás, ninguém entendia nada dessa linguagem de nerd, nem mesmo os vendedores que liam as etiquetas das características técnicas dos computadores.

Para vender computadores nessa época, era preciso falar de educação, de futuro dos filhos, de acesso à informação e dos replays da rodada do Brasileirão. Precisava falar de benefícios e não de desempenho. Assim, lançamos o primeiro computador popular conectado com conteúdo educacional no Brasil com o custo de R$ 999,00 ou de 12 parcelas de R$ 99,00. Foi um sucesso estrondoso. O Carrefour vendeu milhares de PCs e a minha carreira como executivo ganhou muita visibilidade. 

Em apenas três anos e meio de Carrefour, passei a receber propostas de diversas multinacionais que atuavam no Brasil. Apesar da ousadia ser uma das minhas características (afinal troquei um emprego em Paris a 4.500 euros por mês, para uma aventura no Brasil a 8.000 reais por mês, levando duas crianças nas minhas malas), gosto de ter o pé no chão e me mantive na empresa francesa, até que certo dia um headhunter me apresentou um convite irresistível que ia ao encontro dos meus sonhos. Implementar a primeira rede de lojas Apple no Brasil.

Uma joint-venture entre a Fast Shop e a Apple, batizada A2You. A primeira loja foi inaugurada no shopping Iguatemi, em São Paulo. Depois lançamos outras sete lojas. Fiquei três anos nessa operação. Aprendi muita coisa na joint-venture, inclusive a ficar quieto. No Carrefour, eu tinha muito espaço para criação, mas na Fast Shop/Apple era diferente. A empresa tinha uma espécie de manual de conduta dos negócios que todos deviam seguir rigorosamente, deixando pouquíssimo espaço para a originalidade.

Na minha passagem na Fast Shop, desenvolvi skills imprescindíveis, graças ao método do Pr. Falconi e do Instituto Nacional De Gestão. Eu já tinha o lado criativo, a visão mercadológica e estratégica. Mas ali aprendi a analisar, a planejar, a gerenciar metas, a liderar as operações nas lojas. Descobri os caminhos de como ser menos intuitivo e mais racional e, ao mesmo tempo, mais equilibrado e justo. Eu descobri que não bastava mais ser genial e criativo, era necessário ser metódico, disciplinado e cobrar metas dos gerentes. Ali eu comecei a gerenciar o todo de uma companhia, e não apenas um departamento de compras como foi no Carrefour. Foram três anos de aprendizados intensos, mas o meu lado criativo estava sufocado.

A próxima aventura foi a FNAC. Na França, a empresa é uma das mais admiradas por assumir posições militantes em relação a sociedade ou a política. Sempre achei a companhia admirável, e mantinha um certo afeto da minha época musical. Infelizmente, no Brasil, a FNAC não obteve o mesmo sucesso que na Europa. Contudo, quando recebi o convite para trabalhar na empresa, as possibilidades no horizonte eram extremamente tentadoras e viáveis.

A FNAC ficou registrada na minha trajetória profissional como a maior frustração da minha carreira. Entrei na empresa com o cargo de diretor de serviços, logo me tornei diretor de operações, viajava para a Ásia para desenvolver os produtos de marca própria e o cenário tinha tudo para ser de sucesso e de realizações. Um momento de êxtase. Apesar disso, houve desgaste e decepção. Em determinado momento, chegou um diretor geral novo vindo da Grécia e nossos estilos de trabalho não deram certo. Pela primeira vez, fui obrigado a renunciar, pedir para ser demitido.

Aos 39 anos, conhecia meu primeiro fracasso profissional. Mesmo assim, nunca deixei as dúvidas tomarem conta da minha alegria, e um mês depois consegui reerguer a minha carreira e já era diretor de operações das cento e quarenta lojas da Fotóptica. Dirigia um exército de mil vendedores, nove regionais, e obtive um ótimo resultado comercial. Em apenas um ano, obtivemos 18% de aumento nas vendas. Foi o sucesso de uma equipe e de um modo de gestão. Desenvolvemos muita união e muita parceria, e naturalmente, a gente não contava as horas. Seguiram-se três anos de crescimento até que um novo headhunter "bateu na minha porta" e ofereceu um cargo de CEO. Era o degrau que faltava em meu currículo.

Inicialmente, hesitei porque era uma empresa argentina relativamente pequena no Brasil, com apenas um cliente (Nextel), mas o modelo de negócio era tecnologia, um setor que sempre foi extremamente atraente para mim. Eu queria experimentar algo novo e cedi a tentação. Após 10 anos de diretorias em diversos setores, era o momento de me tornar aos 42 anos, o líder máximo de uma empresa. Não que o poder me atraia a ponto de escolher qualquer empresa, foi mais uma questão de desafio pessoal.

Assim, em 2013, montamos um centro de reparos de celulares e computadores em um galpão de 8.000 metros quadrados em Alphaville. Assinamos rapidamente dois novos contratos com fabricantes de computadores e começamos a consertar telefones para as seguradoras e as operadoras. Logo em seguida, criamos uma rede de quiosques em shoppings para consertos de celulares. Foi um primeiro ano entusiasmante. Infelizmente a crise tomou conta do mercado de tecnologia. As vendas não paravam de cair e a tecnologia iden da Nextel estava em pleno declino. Os volumes começaram a despencar. Nosso modelo perdeu o equilíbrio, e os investidores argentinos começaram a recuar.

Eu já tinha vivido quase 2 anos de entrega total à minha nova posição. Tinha cometidos vários erros de debutante. Soube aprender em cada um deles, e tirar os ensinamentos corretos. Vida de CEO é muito diferente da vida de diretor. Você pode estar cercado da melhor equipe do mundo, há momentos em que bate um sentimento de solidão extrema. O peso das responsabilidades é outro, e a integração da gestão de todas as áreas de suporte leva um certo tempo para um profissional que sempre foi envolvido com o campo operacional. Surgem problemas de outros tipos, que requerem uma abordagem diferente. Ninguém nasce CEO, é um cargo como todos os outros que tem sua curva de aprendizagem por mais preparado que você acredita estar.

Junho de 2016. Já eram 12 anos de Brasil. O cenário era Operação Lava Jato, turbulência econômica, política azedando. Eu sou um homem de ciclos e não tenho medo de mudança, vivo dela. Quando minha esposa sugeriu que passássemos um ano sabático na França, novamente não hesitei. Éramos merecedores. Minha carreira não seria nada sem o apoio incondicional da minha família. A pressão profissional e financeira nos leva a esquecer as vezes a necessidade de alimentar nossas almas. E eu precisava muito reencontrar minhas raízes, minha família, reoxigenar minhas ideias. Assim, fizemos a mudança com as nossas filhas e vivemos meses de muitas alegrias. Viagens e mais viagens, restaurantes, amigos, festas, ares europeus. Tudo que precisávamos para reorganizar a nova fase que estava por vir. Certo dia, encontrei ocasionalmente um amigo francês que me sentenciou: preciso de você imediatamente no Brasil! No primeiro momento eu hesitei, só que ao longo de toda minha trajetória profissional eu jamais neguei o enfrentamento de um desafio. E não seria daquela vez.

Voltamos ao Brasil e eu assumi a direção geral da CIS Catering Internacional Services, uma empresa francesa responsável pelos serviços de hotelaria e das refeições a bordo de plataformas de petróleo nas Bacias de Campos, Rio, Santos e Vitória, no Espírito Santo. Nossos principais clientes eram petroleiros como a Petrobras, SBM e a americana Chevron.

Eu dividia o tempo entre o Rio de Janeiro e a cidade de Macaé - conhecida como a capital nacional do petróleo. Dirigindo um batalhão de mais de mil funcionários e fazendo contas em milhões de dólares. Com mais sabedoria desta vez. Aprendi que o sucesso era antes de tudo, não errar.

Meu recado para as novas gerações é: acredite em você; siga suas intuições; faça o que você realmente gosta, pois apenas nisso será bom; entregue-se ao trabalho duro, pois o talento, só, não basta; recicle-se; leia; aprenda; read the fucking manual; e atue sempre dentro da ética e do respeito pela sociedade e pela natureza! 

A frase que sempre norteou a minha história foi: OUSAR SEMPRE, RECUAR ÀS VEZES, DESISTIR NUNCA.