Como dar mais clareza e agilidade ao seu processo de tomada de decisões

Tomar decisões é algo que fazemos o tempo todo, em todos as áreas e tipos de trabalho em uma organização. Mas parece que existem pressupostos que, se não dados visibilidade, acabam por gerar muita confusão e perda de tempo precioso. Em minha experiência trabalhando em empresas de pequeno, médio e grande porte no Brasil e fora do Brasil, essa é uma das questões que mais podem ajudar uma organização a destravar sua potência.

Nossa formação como líderes tipicamente embute uma visão de gestão do século XX que basicamente diz que quanto mais alto o cargo maior a responsabilidade e a prestação de contas. Um desdobramento típico desta visão de mundo é que as decisões são puxadas para cima, como uma forma de lidar com o risco desta prestação de contas. Também talvez seja por isso que encontramos um nível de estresse altíssimo na alta liderança, tipicamente junto com burnout e um nível baixo de felicidade no trabalho.

Não precisa ser assim, mesmo com as regras de compliance cada vez mais explícitas para reforçar a cidadania corporativa e combater a corrupção e riscos para sociedade e natureza, uma boa reflexão de como as decisões são tomadas, por quem e sobre o que, ajudam bastante para distensionar as pessoas, praticar autonomia, dar mais agilidade à organização e criar um ambiente menos desgastante para todos.

Gosto do modelo da Management 3.0, com os 7 níveis de delegação dependente de contextos. Categorizar distintas formas de decisão/delegação já cria uma linguagem comum para líder e equipe conversarem e criarem uma imagem comum sobre como vão tomar as decisões que precisam ser tomadas. Adaptamos o modelo para 5 níveis e gostaríamos de oferecer essa ferramenta para vocês. Os 5 níveis são descritos a seguir:

Vale notar que a cocriação/decisão coletiva ocorre nos níveis 2 ao 4. Outro detalhe é especificar para quais temas ou em que áreas cada um dos níveis se aplica, por exemplo, pode ser que para contração de uma pessoa na equipe a melhor forma de trabalharmos é no nível 2 onde nós discutimos em conjunto os candidatos, mas a decisão final é do líder do time enquanto que para o tema das prioridades de entregas de produtos de um sprint nós discutimos, mas o product owner decide. Os níveis também trazem a oportunidade de acomodar as necessidades de compliance e o desenvolvimento e maturidade do time, permitindo haja cada vez mais autonomia à medida que se experimenta maiores níveis de delegação.

Mas um dos aspectos mais poderosos desse modelo acontece quando trabalho no nível 3 de tomada de decisão, onde nós discutimos e decidimos juntos. Aqui diferenciamos 3 formas de fazê-lo:

1. Consenso: pode ser que existam situações em que todos tem que concordar com determinadas decisões para seguirmos adiante. Tipicamente decisões técnicas são facilitadas nesta categoria ou aquelas que testam mais profundamente os valores que guiam a organização, ou ainda, a hierarquia destes valores. Em geral as decisões por consenso deveriam ser minimizadas para os poucos casos onde a complexidade das situações precisa ser enfrentada com a mente coletiva e onde os tempos necessários permitem esse tipo de decisão.

2. Maioria: esse é um critério democrático para tomada de decisão. Cooperativas costumam utilizá-lo de forma eficiente e alguns times sentem-se mais confortáveis com esse modelo. Porém se isso não é combinado de uma forma profunda, em muitos casos emerge a síndrome de ganhadores e perdedores, o que não contribui para um time forte e coordenado.

3. Consentimento: as situações que a maioria das organizações enfrentam hoje em dia são cada vez mais complexas e ambíguas, tendo os times que lidarem com informações incompletas e muitas vezes conflitantes. A decisão por consenso propicia um bom equilíbrio entre uso de dados, imagem comum do time do contexto e a intuição ou aquela incerteza/certeza que surge e não sabemos explicar. Esse é um espaço rico para o aprendizado e para ressignificado de crenças, muitas delas inconscientes. Aqui as pessoas do time podem não concordam 100% com a decisão mas se perguntam se conseguem conviver com a decisão tomada. Se não surgir nenhuma objeção profunda que não permita que a pessoa conviva com a decisão, o time segue com o consenso. Mas caso a objeção surja fortemente e a pessoa consegue explicar por que não consegue conviver com a decisão, o time ganha muito com isso, pois insights poderosos podem surgir e um novo tipo de compreensão do contexto emerge.

O diagrama abaixo exemplifica como o consentimento pode ajudar as organizações a praticar a agilidade em sua cultura fomentando a gestão colaborativa:

Para finalizar, se você está sofrendo com decisões lentas ou confusas experimente fazer um exercício inicial das questões que sua equipe tem que decidir e para cada uma qual o nível de decisão que poderiam experimentar fazer, depois conversem sobre isso e, se for o caso, ajustem o desenho inicial para algo que faça sentido para todos. Coloquem em prática por um ciclo, talvez um mês o um trimestre, revisem, aprendam e evoluam seu quadro de tomada de decisões, temos certeza que as coisas vão começar a fluir melhor mais ágil para todos!