São Paulo - Quando assumiu a presidência da Bacardi no Brasil, em fevereiro de 2012, Fabio Di Giammarco se surpreendeu ao descobrir que a empresa que operava havia 56 anos no país só contava com um departamento operacional de recursos humanos. “A empresa não cobrava conscientemente de seus funcionários, não cuidava da carreira das pessoas nem passava os objetivos de forma clara e formal”, diz ele.

Sem comunicação e engajamento, seria impossível atingir as metas de Fabio de transformar a Bacardi — cuja operação não crescia havia uma década — na fabricante de destilados de maior crescimento do país.

Por esse motivo, antes de contratar outro executivo, o presidente foi atrás de “uma pessoa forte de recursos humanos”, que o assessorasse nessa transformação. Dois meses e pelo menos 20 candidatos depois, ele chegou a Raquel Alvarenga, que assumiu a diretoria de RH da Bacardi para Brasil, Paraguai e Uruguai.

Fabio não está sozinho nessa história. Segundo os ­headhunters, é notório o crescimento de presidentes que buscam um diretor ou VP de RH para apoiá-los em missões transformadoras. Na Flow Executive Finders, houve um aumento de 30% nessa busca em relação a 2012. 

Na Fesa, outra consultoria de recrutamento de executivos, hoje a principal demanda é pelo número 1 da gestão de pessoas. Luiz Carlos Cabrera, fundador da Amrop Panelli Motta Cabrera e acostumado a caçar executivos de alto escalão, diz que o diretor de recursos humanos com esse perfil moderno é a segunda posição mais difícil de preencher no Brasil atualmente. Perde apenas para o presidente. 

A forte procura por esse profissional é resultado da necessi­dade atual dos negócios de ouvir um líder de pessoas antes de tomar qualquer decisão estratégica.

No passado, segundo Roberta Yoshida, diretora da área de consultoria e gestão de capital humano da Deloitte, tudo era definido na comissão de executivos e, depois, comunicado ao RH. “Hoje, vemos situações em que o RH é chamado na fase anterior para avaliar o valor de uma fusão antes de ela ser fechada”, afirma ela. 

Influência maior, remuneração também maior. Se antes o principal executivo de recursos humanos ganhava menos do que seus pares em finanças ou ­marketing, hoje seu salário está no mesmo patamar desses profissionais.

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Segundo a pesquisa anual de salários da Deloitte, em 2012 o diretor de RH chegou a ganhar 4% mais do que o diretor administrativo-financeiro e 3% mais do que o de marketing. Assim como a de seus pares, parte dos ganhos do executivo de RH vem da remuneração variável, com metas atreladas aos resultados do negócio. 

É o caso de Maria Aparecida Lamin (conhecida como Pida), diretora de RH da L’Occitane. Antes de Pida ingressar na fabricante de cosméticos, a empresa tinha uma estrutura de departamento de pessoal.

“Era pouco o olhar para investigar por que se contratava, por que se demitia, por que as pessoas vinham para cá e por que elas saíam”, diz a diretora, cuja vaga ficou aberta por um ano até ela ser encontrada. Há dois anos no cargo, Pida já criou métricas para avaliar a rotatividade por loja e para entender o que atrai e afugenta as pessoas da L’Occitane.

Com 450 funcionários diretos e 90 lojas (sendo 76 próprias), a companhia, que acabou de lançar a linha L’Occitane au Brésil, a primeira produzida fora da França, pretende crescer — e toda a estratégia de expansão vai impactar na remuneração da executiva. 

“Se você reduz o turnover, reduz o custo de pessoas; se melhora o processo de treinamento, minimiza os custos e as trocas.”  Para Bernardo Cavour, da Flow Executive Finder, o executivo de recursos humanos está deixando de ser responsável pela gestão de pessoas e começando a agir como um facilitador para que outros executivos assumam esse papel. 

“O RH vira um ponto de apoio de recrutamento, treinamento e remuneração. Não é que ele deixa de existir, mas com isso ele cria uma cultura de gestão de pessoas na empresa”, diz. O desafio agora é fazer com que todas as melhores práticas concebidas dentro da área sejam trabalhadas na cabeça de todas as pessoas da corporação. 

Fabio Di Giammarco, da Bacardi, já sabia que ter uma “pessoa forte” de RH traz bons resultados para o negócio. Desde que Raquel entrou na empresa, em abril de 2012, mais 20 gestores foram contratados, e as metas de crescimento foram divulgadas para os trabalhadores de forma clara. Em 2012, a empresa já alcançou um crescimento de mais de 30% de faturamento no Brasil.