Imediatismo é o melhor e o pior dos jovens no trabalho

São Paulo - Dentre as empresas que participaram do Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Começar a Carreira 2012, 70% afirmam que incentivam seus jovens funcionários a ter experiências pontuais de gestão.

Esse exercício de liderança faz com que eles assumam algumas responsabilidades de gestor sem necessariamente ter de incorporar alguns ônus da função. A finalidade é desenvolver neles habilidades de liderança on the job e deixá-los prontos para assumirem cargos de chefia quando surgirem.

Na Promon, empresa de engenharia com sede em São Paulo, os jovens são chamados a ocupar temporariamente o posto de líder de projeto quando há oportunidades — e elas acontecem o tempo todo.

Leandro Seki, de 26 anos, engenheiro eletricista, que está passando por essa experiência, explica que existe uma certa pressão, mas há um forte apoio dos profissionais seniores. “Embora eu consiga assumir a responsabilidade maior, sei que não estou sozinho.”

Adriane Takeda, de 26 anos, engenheira do meio ambiente, passa pela primeira vez por essa experiência, que considera desafiadora. “Ganhamos liberdade e responsabilidade à medida que mostramos que podemos lidar com problemas maiores.”

A coordenadora de RH da Promon, Roberta Bonamigo, defende que, dessa forma, a liderança é desenvolvida de maneira natural e se torna, mais do que um cargo, uma atitude comum a todos os funcionários. “Eles precisam liderar a si mesmos”, diz Roberta.

A vontade de crescer de maneira rápida e vertical é uma marca da atual geração. A ambição corporativa é também um valor buscado por muitas companhias na hora do recrutamento, que enxergam aí um desejo de comprometimento sincero. No Banco Bradesco, são bem-vindos os profissionais que sonham, de fato, “em se tornar presidentes do banco, porque isso é possível”, diz José Luiz Rodrigues Bueno, diretor de RH da instituição.

Mas os principais atrativos para essa geração são a capacidade de inovar e de impactar pessoas com atitudes de liderança. “O fato de não possuírem vícios profissionais faz com que levantem questionamentos para a renovação de ideias e inovação de processos e produtos”, explica Sandra Rodrigues, diretora de desenvolvimento organizacional da GE no Brasil.

De acordo com Tatiana Costa, coordenadora de RH do Google, a busca de gestores que têm uma liderança natural causa impacto positivo e rápido na equipe.

Dentre os jovens profissionais que participaram da pesquisa deste Guia, a média de tempo que levaram para se tornar líder é de cinco anos e meio. O cargo de gestor, como supervisor, coordenador e gerente, costuma vir entre 25 e 29 anos.

É o caso de Douglas Lazaretti, de 28 anos, gerente de uma das agências do Bradesco. “Não esperei a oportunidade chegar para me preparar, eu me antecipei a isso”, diz Douglas. E, como ele quer continuar crescendo, executa seu trabalho pensando nos futuros cargos de liderança.

O que os jovens líderes mais valorizam no emprego é a oportunidade de aprendizado. Para 77% deles, essa é uma expectativa que foi atendida nas organizações em que trabalham. O salário é o segundo item mais importante para eles, mas apenas 32% sentem-se bem remunerados.

Por isso mesmo, a oferta de uma melhor recompensa financeira é o principal atrativo que os faria mudar de emprego. Quando se considera o nível de satisfação com o salário, gerentes, supervisores e coordenadores se dizem mais satisfeitos do que os jovens que não ocupam posição de liderança.

Defeitos x Qualidades

Imediatismo é a palavra que resume o que há de melhor e de pior no comportamento dessa geração diante do trabalho. Junto com ele vem a ansiedade, que funciona como um catalisador, acelerando, muitas vezes, o desempenho desse pessoal nos projetos. Por outro lado, a mesma sede de se dar bem no trabalho às vezes leva o jovem a decisões ou atos intempestivos — o que pega mal, pois são sinônimos de imaturidade.

O maior desafio é justamente ponderar a espontaneidade e a falta de experiência. Para Graziela Ferrari, de 27 anos, líder de publicidade e gestão da marca GE, a ansiedade natural à sua geração ajuda a ter gás, mas aprender a lidar com as frustrações faz parte do amadurecimento.

“Precisamos entender que o ritmo dos negócios e dos outros não é necessariamente igual ao nosso. Só a experiência de vida nos dá bagagem para compreender e gerenciar pessoas”, afirma Graziela.

O olhar fresco que os jovens líderes costumam ter sobre problemas é uma qualidade valorizada. A atitude inovadora e criativa é particularmente importante para alguns segmentos mais maduros, como afirma Mônica Velho, coordenadora de planejamento de RH da distribuidora de combustíveis Ipiranga — 95% do grupo de líderes começou na empresa. Ela defende que a maior dificuldade que percebe neles é a falta de maturidade como gestor.

“É preciso conseguir se aproximar do time sem ser o melhor amigo.” A relação do gerente com sua equipe pode ser bastante delicada. Tatiana Costa, do Google, explica que é comum haver uma maior distância e até algum receio dos líderes mais experientes.

Para Flavia Caroni, de 28 anos, gerente de remuneração e benefícios da Kimberly-Clark, há uma certa necessidade de provar que ter 25 ou 27 anos não é um mérito nem um demérito. Ela é parte da liderança juvenil que faz questão de estar mais próxima de seu time. “Melhor do que lidar com hierarquias é pensar em todo mundo junto com a mão na massa. Assim, um ajuda a desenvolver o outro”, afirma a gerente Flavia.

Se os choques geracionais são inevitáveis, treinamentos, práticas que envolvam mentores e uma cultura de troca de aprendizado amenizam e ajudam a tirar vantagens de uma situação que poderia ser conflituosa.

A distância entre as gerações tende a diminuir à medida que o profissional ganha e mostra segurança. “Nosso maior empecilho é a falta de experiência, pois não podemos comparar a situação atual com as anteriores”, diz Leandro Seki, cauteloso.

Para Kim Lima, de 27 anos, coordenador de webmarketing da Ipiranga, ter a  oportunidade de liderar ainda cedo o impulsiona a querer alcançar níveis mais altos. No entanto, ele pondera: “Comumente, somos promovidos por sermos bons em um trabalho, mas o que se espera de um líder não é mais a capacidade técnica, e sim a capacidade de lidar com pessoas, compreendê-las e estimulá-las”.

Falta equilíbrio

Tanta energia pode até dar a falsa impressão de que a empolgação é incondicional, mas Roberta Bonamigo, coordenadora de RH da Promon, alerta: “Essa geração valoriza muito a sua qualidade de vida”. Dentre os jovens líderes que responderam à pesquisa, 64,9% não têm as expectativas de qualidade de vida atendidas, o que é o segundo maior motivador para uma mudança de emprego — ficando atrás somente de uma melhor remuneração.

Mais da metade dos jovens supervisores e coordenadores chega em casa tão cansada após um dia de trabalho que não tem pique para se dedicar à vida pessoal. No entanto, as pessoas conseguem compensar as horas extras com a redução da jornada em outro dia. O home office ainda é uma realidade distante para a maioria dos supervisores, coordenadores e gerentes — menos de 44% podem trabalhar de casa.

E aproximadamente 60% dos jovens líderes das empresas campeãs não conseguem dar conta das tarefas no horário regular do expediente. “Como é uma geração disposta, o pessoal se joga com muita vontade e depois se frustra facilmente”, alerta Mônica Velho, da Ipiranga.

De acordo com um estudo de indicadores farmaco-clínicos realizado pela ePharma com empregados de várias organizações, profissionais com 18 a 29 anos de idade ficam em segundo lugar no consumo de medicamentos — entre eles, remédios para hipertensão e depressão.

Mas, de acordo com os entrevistados, o estresse não passa de ansiedade por resultados e preocupação em responder às expectativas que existem sobre eles. Para José Luiz Bueno, do Banco Bradesco, é aí que entra o auxílio do RH e dos demais profissionais. “Nós, os veteranos, temos que ter a calma para ajudar a equilibrar isso.”

São Paulo - Dentre as empresas que participaram do Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Começar a Carreira 2012, 70% afirmam que incentivam seus jovens funcionários a ter experiências pontuais de gestão.

Esse exercício de liderança faz com que eles assumam algumas responsabilidades de gestor sem necessariamente ter de incorporar alguns ônus da função. A finalidade é desenvolver neles habilidades de liderança on the job e deixá-los prontos para assumirem cargos de chefia quando surgirem.

Na Promon, empresa de engenharia com sede em São Paulo, os jovens são chamados a ocupar temporariamente o posto de líder de projeto quando há oportunidades — e elas acontecem o tempo todo.

Leandro Seki, de 26 anos, engenheiro eletricista, que está passando por essa experiência, explica que existe uma certa pressão, mas há um forte apoio dos profissionais seniores. “Embora eu consiga assumir a responsabilidade maior, sei que não estou sozinho.”

Adriane Takeda, de 26 anos, engenheira do meio ambiente, passa pela primeira vez por essa experiência, que considera desafiadora. “Ganhamos liberdade e responsabilidade à medida que mostramos que podemos lidar com problemas maiores.”

A coordenadora de RH da Promon, Roberta Bonamigo, defende que, dessa forma, a liderança é desenvolvida de maneira natural e se torna, mais do que um cargo, uma atitude comum a todos os funcionários. “Eles precisam liderar a si mesmos”, diz Roberta.

A vontade de crescer de maneira rápida e vertical é uma marca da atual geração. A ambição corporativa é também um valor buscado por muitas companhias na hora do recrutamento, que enxergam aí um desejo de comprometimento sincero. No Banco Bradesco, são bem-vindos os profissionais que sonham, de fato, “em se tornar presidentes do banco, porque isso é possível”, diz José Luiz Rodrigues Bueno, diretor de RH da instituição.

Mas os principais atrativos para essa geração são a capacidade de inovar e de impactar pessoas com atitudes de liderança. “O fato de não possuírem vícios profissionais faz com que levantem questionamentos para a renovação de ideias e inovação de processos e produtos”, explica Sandra Rodrigues, diretora de desenvolvimento organizacional da GE no Brasil.

De acordo com Tatiana Costa, coordenadora de RH do Google, a busca de gestores que têm uma liderança natural causa impacto positivo e rápido na equipe.

Dentre os jovens profissionais que participaram da pesquisa deste Guia, a média de tempo que levaram para se tornar líder é de cinco anos e meio. O cargo de gestor, como supervisor, coordenador e gerente, costuma vir entre 25 e 29 anos.

É o caso de Douglas Lazaretti, de 28 anos, gerente de uma das agências do Bradesco. “Não esperei a oportunidade chegar para me preparar, eu me antecipei a isso”, diz Douglas. E, como ele quer continuar crescendo, executa seu trabalho pensando nos futuros cargos de liderança.

O que os jovens líderes mais valorizam no emprego é a oportunidade de aprendizado. Para 77% deles, essa é uma expectativa que foi atendida nas organizações em que trabalham. O salário é o segundo item mais importante para eles, mas apenas 32% sentem-se bem remunerados.

Por isso mesmo, a oferta de uma melhor recompensa financeira é o principal atrativo que os faria mudar de emprego. Quando se considera o nível de satisfação com o salário, gerentes, supervisores e coordenadores se dizem mais satisfeitos do que os jovens que não ocupam posição de liderança.

Defeitos x Qualidades

Imediatismo é a palavra que resume o que há de melhor e de pior no comportamento dessa geração diante do trabalho. Junto com ele vem a ansiedade, que funciona como um catalisador, acelerando, muitas vezes, o desempenho desse pessoal nos projetos. Por outro lado, a mesma sede de se dar bem no trabalho às vezes leva o jovem a decisões ou atos intempestivos — o que pega mal, pois são sinônimos de imaturidade.

O maior desafio é justamente ponderar a espontaneidade e a falta de experiência. Para Graziela Ferrari, de 27 anos, líder de publicidade e gestão da marca GE, a ansiedade natural à sua geração ajuda a ter gás, mas aprender a lidar com as frustrações faz parte do amadurecimento.

“Precisamos entender que o ritmo dos negócios e dos outros não é necessariamente igual ao nosso. Só a experiência de vida nos dá bagagem para compreender e gerenciar pessoas”, afirma Graziela.

O olhar fresco que os jovens líderes costumam ter sobre problemas é uma qualidade valorizada. A atitude inovadora e criativa é particularmente importante para alguns segmentos mais maduros, como afirma Mônica Velho, coordenadora de planejamento de RH da distribuidora de combustíveis Ipiranga — 95% do grupo de líderes começou na empresa. Ela defende que a maior dificuldade que percebe neles é a falta de maturidade como gestor.

“É preciso conseguir se aproximar do time sem ser o melhor amigo.” A relação do gerente com sua equipe pode ser bastante delicada. Tatiana Costa, do Google, explica que é comum haver uma maior distância e até algum receio dos líderes mais experientes.

Para Flavia Caroni, de 28 anos, gerente de remuneração e benefícios da Kimberly-Clark, há uma certa necessidade de provar que ter 25 ou 27 anos não é um mérito nem um demérito. Ela é parte da liderança juvenil que faz questão de estar mais próxima de seu time. “Melhor do que lidar com hierarquias é pensar em todo mundo junto com a mão na massa. Assim, um ajuda a desenvolver o outro”, afirma a gerente Flavia.

Se os choques geracionais são inevitáveis, treinamentos, práticas que envolvam mentores e uma cultura de troca de aprendizado amenizam e ajudam a tirar vantagens de uma situação que poderia ser conflituosa.

A distância entre as gerações tende a diminuir à medida que o profissional ganha e mostra segurança. “Nosso maior empecilho é a falta de experiência, pois não podemos comparar a situação atual com as anteriores”, diz Leandro Seki, cauteloso.

Para Kim Lima, de 27 anos, coordenador de webmarketing da Ipiranga, ter a  oportunidade de liderar ainda cedo o impulsiona a querer alcançar níveis mais altos. No entanto, ele pondera: “Comumente, somos promovidos por sermos bons em um trabalho, mas o que se espera de um líder não é mais a capacidade técnica, e sim a capacidade de lidar com pessoas, compreendê-las e estimulá-las”.

Falta equilíbrio

Tanta energia pode até dar a falsa impressão de que a empolgação é incondicional, mas Roberta Bonamigo, coordenadora de RH da Promon, alerta: “Essa geração valoriza muito a sua qualidade de vida”. Dentre os jovens líderes que responderam à pesquisa, 64,9% não têm as expectativas de qualidade de vida atendidas, o que é o segundo maior motivador para uma mudança de emprego — ficando atrás somente de uma melhor remuneração.

Mais da metade dos jovens supervisores e coordenadores chega em casa tão cansada após um dia de trabalho que não tem pique para se dedicar à vida pessoal. No entanto, as pessoas conseguem compensar as horas extras com a redução da jornada em outro dia. O home office ainda é uma realidade distante para a maioria dos supervisores, coordenadores e gerentes — menos de 44% podem trabalhar de casa.

E aproximadamente 60% dos jovens líderes das empresas campeãs não conseguem dar conta das tarefas no horário regular do expediente. “Como é uma geração disposta, o pessoal se joga com muita vontade e depois se frustra facilmente”, alerta Mônica Velho, da Ipiranga.

De acordo com um estudo de indicadores farmaco-clínicos realizado pela ePharma com empregados de várias organizações, profissionais com 18 a 29 anos de idade ficam em segundo lugar no consumo de medicamentos — entre eles, remédios para hipertensão e depressão.

Mas, de acordo com os entrevistados, o estresse não passa de ansiedade por resultados e preocupação em responder às expectativas que existem sobre eles. Para José Luiz Bueno, do Banco Bradesco, é aí que entra o auxílio do RH e dos demais profissionais. “Nós, os veteranos, temos que ter a calma para ajudar a equilibrar isso.”