A Cyrela juntou as culturas das empresas que comprou

Nascida em São Paulo, a incorporadora de imóveis residenciais Cyrela queria ganhar o país e ser reconhecida como uma companhia de atuação nacional. O caminho que encontrou para crescer foi, principalmente, comprar empresas já maduras e consolidadas em seus mercados. Entre 2006 e 2011, a Cyrela adquiriu cinco companhias, saltando de 200 para 2 000 funcionários alocados em escritórios, e de 600 para 15 000 colaboradores em canteiros de obra. “No decorrer desse movimento percebemos que, embora competindo no mesmo setor, essas empresas tinham processos e práticas bem diferentes entre si”, diz a diretora de RH, Renata Moura. Hoje, a organização tem oito unidades no país, com presença em 67 municípios brasileiros, e coordena atividades em 208 canteiros de obra. Tudo isso, porém, sob a mesma cultura corporativa.

O Desafio

Seguindo o objetivo de tornar-se uma companhia de atuação nacional, a Cyrela expandiu suas atividades para outras regiões, ingressando nos mercados do Rio, São Luís, Belém, Goiânia e Brasília, além do Sul do país. Em Salvador, por sua vez, comprou mais três empresas. Com a presença física garantida, o desafio passou a ser criar uma cultura única, o “padrão Cyrela”, como define a diretora de RH. E não se tratava apenas de levar a cultura paulista para as outras unidades. “Não é porque São Paulo comandou as aquisições que seria o melhor padrão; queríamos investigar o que cada unidade fazia de melhor para criar uma cultura corporativa”, diz Renata.

A Solução

O primeiro passo foi entender as melhores práticas de cada unidade da Cyrela. Assim, em 2008, foi formado um grupo de trabalho com três a quatro pessoas de cada área de conhecimento. Durante oito meses, esses colaboradores trabalharam em conjunto numa espécie de benchamarking interno, apresentando seus processos e resultados — em visão de cliente, análise de viabilidade, custo, eficácia, engenharia, modernidade na construção e relacionamento no pós-venda — para criar o estilo Cyrela e montar o conteúdo do que seria o programa Real Estate Cyrela (REC). Reunindo as melhores práticas de todas as unidades, o REC foi dividido em quatro módulos, de 9 a 15 horas cada. Para participar do REC, o RH identifica funcionários em cada unidade e o diretor-geral da regional valida as participações no programa.

O colaborador não precisa ter cargo de liderança, mas deve ser alguém que vá disseminar aquele conhecimento em sua área. Para dar início ao programa, em 2009, o RH também identificou e preparou os primeiros 20 multiplicadores, que atuam como instrutores do programa. “O mais importante é que esses colaboradores apresentam situações que acabaram de vivenciar no dia a dia do trabalho, transferindo o conhecimento do que aconteceu em sua unidade”, afirma Renata. Para ser multiplicador, o funcionário também não precisa ter cargo de liderança e passa por 16 horas adicionais de capacitação para aprender técnicas de apresentação e aprimorar sua capacidade de traduzir experiências práticas em sala de aula. O multiplicador pode doar até 40 horas por ano ao REC, conforme sua agenda e flexibilidade. “Também estamos vendo como colocar essas melhores práticas na intranet para consulta de todos os colaboradores”, diz Renata.

O Resultado

Segundo a diretora de RH, o REC maximizou o investimento da Cyrela em formação, reduzindo de 45% a 50% o custo da empresa, na comparação com cursos externos. “Isso com maior qualidade, pois não há especialistas em real estate no mercado para ministrar esse tipo de treinamento”, diz Renata. Em 2009 eram cerca de 20 multiplicadores, e 50 colaboradores foram treinados no programa. Hoje são 70 multiplicadores, e 590 colaboradores de todas as unidades já fizeram o treinamento. Para 2012, a meta é treinar mais 200 funcionários, 30% a 40% deles recém-chegados à companhia, e mais três ou quatro multiplicadores.

“O sucesso do programa pode ser medido pela fila do REC”, acrescenta Renata. Atualmente, a demanda é maior do que a oferta: uma vaga para cada dois colaboradores. Ao final do programa, todos os formados passam por testes para mensurar a retenção de conhecimento. Em 2009, 85% do conteúdo ministrado era absorvido. Em 2010, o índice subiu para 87% e, em 2011, foi de 92%, superando a meta de 90% da empresa. Além disso, os formados avaliam os multiplicadores. E 72% dizem que eles são as melhores referências do mercado no conteúdo que ministram, o que ajuda na retenção desse pessoal. Entre os multiplicadores, a taxa de turnover é de apenas 2%, ante 17% do turnover médio da empresa

Nascida em São Paulo, a incorporadora de imóveis residenciais Cyrela queria ganhar o país e ser reconhecida como uma companhia de atuação nacional. O caminho que encontrou para crescer foi, principalmente, comprar empresas já maduras e consolidadas em seus mercados. Entre 2006 e 2011, a Cyrela adquiriu cinco companhias, saltando de 200 para 2 000 funcionários alocados em escritórios, e de 600 para 15 000 colaboradores em canteiros de obra. “No decorrer desse movimento percebemos que, embora competindo no mesmo setor, essas empresas tinham processos e práticas bem diferentes entre si”, diz a diretora de RH, Renata Moura. Hoje, a organização tem oito unidades no país, com presença em 67 municípios brasileiros, e coordena atividades em 208 canteiros de obra. Tudo isso, porém, sob a mesma cultura corporativa.

O Desafio

Seguindo o objetivo de tornar-se uma companhia de atuação nacional, a Cyrela expandiu suas atividades para outras regiões, ingressando nos mercados do Rio, São Luís, Belém, Goiânia e Brasília, além do Sul do país. Em Salvador, por sua vez, comprou mais três empresas. Com a presença física garantida, o desafio passou a ser criar uma cultura única, o “padrão Cyrela”, como define a diretora de RH. E não se tratava apenas de levar a cultura paulista para as outras unidades. “Não é porque São Paulo comandou as aquisições que seria o melhor padrão; queríamos investigar o que cada unidade fazia de melhor para criar uma cultura corporativa”, diz Renata.

A Solução

O primeiro passo foi entender as melhores práticas de cada unidade da Cyrela. Assim, em 2008, foi formado um grupo de trabalho com três a quatro pessoas de cada área de conhecimento. Durante oito meses, esses colaboradores trabalharam em conjunto numa espécie de benchamarking interno, apresentando seus processos e resultados — em visão de cliente, análise de viabilidade, custo, eficácia, engenharia, modernidade na construção e relacionamento no pós-venda — para criar o estilo Cyrela e montar o conteúdo do que seria o programa Real Estate Cyrela (REC). Reunindo as melhores práticas de todas as unidades, o REC foi dividido em quatro módulos, de 9 a 15 horas cada. Para participar do REC, o RH identifica funcionários em cada unidade e o diretor-geral da regional valida as participações no programa.

O colaborador não precisa ter cargo de liderança, mas deve ser alguém que vá disseminar aquele conhecimento em sua área. Para dar início ao programa, em 2009, o RH também identificou e preparou os primeiros 20 multiplicadores, que atuam como instrutores do programa. “O mais importante é que esses colaboradores apresentam situações que acabaram de vivenciar no dia a dia do trabalho, transferindo o conhecimento do que aconteceu em sua unidade”, afirma Renata. Para ser multiplicador, o funcionário também não precisa ter cargo de liderança e passa por 16 horas adicionais de capacitação para aprender técnicas de apresentação e aprimorar sua capacidade de traduzir experiências práticas em sala de aula. O multiplicador pode doar até 40 horas por ano ao REC, conforme sua agenda e flexibilidade. “Também estamos vendo como colocar essas melhores práticas na intranet para consulta de todos os colaboradores”, diz Renata.

O Resultado

Segundo a diretora de RH, o REC maximizou o investimento da Cyrela em formação, reduzindo de 45% a 50% o custo da empresa, na comparação com cursos externos. “Isso com maior qualidade, pois não há especialistas em real estate no mercado para ministrar esse tipo de treinamento”, diz Renata. Em 2009 eram cerca de 20 multiplicadores, e 50 colaboradores foram treinados no programa. Hoje são 70 multiplicadores, e 590 colaboradores de todas as unidades já fizeram o treinamento. Para 2012, a meta é treinar mais 200 funcionários, 30% a 40% deles recém-chegados à companhia, e mais três ou quatro multiplicadores.

“O sucesso do programa pode ser medido pela fila do REC”, acrescenta Renata. Atualmente, a demanda é maior do que a oferta: uma vaga para cada dois colaboradores. Ao final do programa, todos os formados passam por testes para mensurar a retenção de conhecimento. Em 2009, 85% do conteúdo ministrado era absorvido. Em 2010, o índice subiu para 87% e, em 2011, foi de 92%, superando a meta de 90% da empresa. Além disso, os formados avaliam os multiplicadores. E 72% dizem que eles são as melhores referências do mercado no conteúdo que ministram, o que ajuda na retenção desse pessoal. Entre os multiplicadores, a taxa de turnover é de apenas 2%, ante 17% do turnover médio da empresa