Líderes na tempestade de volta

"Se você tiver essa visão, vai ganhar competências para se adaptar a tudo o que vier, a todas as mudanças." E o que muda na sua empresa, na sua carreira e na sua vida a partir de agora? Essa é uma das questões que você deve se fazer para continuar em movimento quando todos diminuem o ritmo. Nós reunimos 11 perguntas que precisam estar na sua cabeça - e na de qualquer líder nesse momento. Refletir sobre elas a cada decisão vai ajudá-lo a ficar no lugar certo e a enfrentar melhor a tormenta que vem por aí. O que posso fazer pela minha empresa neste momento? A pergunta preferida dos que nunca serão líderes é: "O que a empresa pode fazer por mim?" Fuja dessa postura passiva. Os momentos de crise são aqueles em que as companhias precisam que seus funcionários vistam a camisa e contribuam para a superação dos desafios. As mudanças são inevitáveis e serão implantadas com ou sem sua adesão.

Vamos partir do princípio de que todos somos líderes em alguma coisa. Em determinados períodos da vida precisamos exercer esse papel à frente de uma equipe ou de uma comunidade, de uma empresa, de uma família e, o que é crucial no mundo do trabalho hoje, à frente da própria carreira. Em tempos de crise, não assumir esse papel pode ser fatal.

Os atentados aos Estados Unidos agravaram a situação econômica mundial, que vinha em ritmo de desaquecimento, e o Brasil também sofre com mais essa crise. Em outras palavras, o país está correndo riscos, sua empresa está correndo riscos e seu emprego também. Com esse cenário, liderança não é uma das escolhas a se fazer.

É a única. Hoje, não importa a área, o ativo mais necessário a uma companhia é gente ágil, capaz de se comunicar e que se antecipe aos acontecimentos. "Não enxergue a crise como um período catastrófico, mas como algo constante em nossos dias", diz Fernando Alves, presidente da PricewaterhouseCoopers, empresa de consultoria e auditoria.
"Aceite as mudanças e trabalhe para seu sucesso", afirma Ricardo Fortes, da Pritchett do Brasil, consultoria especializada na gestão de mudanças. Por isso, o melhor a fazer é dar o máximo de si mesmo para que elas sejam implementadas com sucesso. Busque constantemente novas informações para repassá-las à equipe. Não fique esperando que elas caiam no seu colo. Outro ponto fundamental é não perder tempo com problemas sobre os quais você não tem o menor controle. Você não pode impedir que um avião se choque contra o escritório, mas pode traçar estratégias para ajudar a empresa a enfrentar uma crise e vencê-la. E é nisso que você deve se concentrar. "As organizações vão depender de profissionais que saibam raciocinar, refletir e ter grande capacidade de reação", diz Mário Fleck, presidente da consultoria Accenture. "Aprenda a lidar com situações difusas. Tenha flexibilidade e sangue frio.
Quem possuir esses requisitos poderá dar uma grande contribuição à organização." O que posso esperar do futuro no curto prazo? Se você acompanha o cenário econômico e político, já sabe o que esperar. A vida vai ficar mais difícil. A crise exigirá mais trabalho. As incertezas - mais do que as certezas - vão dominar seu dia. "Uma crise política, militar ou econômica sempre tem desdobramentos no mundo do trabalho", diz o economista José Pastore. Cortes, desemprego, puxada de freio. Embraer, Varig, Volkswagen. Essas e outras grandes empresas já anunciaram demissões em massa. O resto do mundo está aflito com a crise no turismo, na aviação e nas indústrias de consumo. Quando o desemprego ronda, você tem de ficar alerta. Muitas empresas estavam se preparando, antes dos atentados, para enxugar a folha de salários. Agora, têm o cenário perfeito como desculpa. "Numa crise, fica mais fácil demitir porque se pode culpar as circunstâncias", disse Jim Collins, co-autor do best-seller Feitas para Durar, em entrevista recente à revista Fast Company. Nessas circunstâncias você só tem uma defesa. Concentre-se no que precisa fazer. É hora de tirar leite de pedra. É hora de ser ousado sem ser oneroso. Aposte nas forças da sua empresa sem gerar novos custos. Encontre um jeito novo de vender produtos antigos. Caminhos novos para entregar mercadorias a velhos clientes. De maneira geral, em períodos de turbulência, as companhias adotam uma postura mais conservadora e concentram-se naquilo em que realmente são boas. Projetos ousados entram para a linha de tiro. Não invista seu tempo neles. Quem são as estrelas da minha equipe? Quem eu não posso perder? A lição vem de Jack Welch, o venerado ex-CEO da General Electric: saiba quem são suas estrelas. Cuide delas pessoalmente. "Ninguém gosta de brincar de Deus e classificar seus semelhantes, sobretudo os que se enquadram nos 10% inferiores", diz Welch. Ele admite que isso é uma das questões mais árduas com as quais os líderes deparam. Se você for incapaz de diferenciar as estrelas dos demais, diz Welch, vai ser colocado no meio dos 10% piores. Liderar não é fácil - e ninguém disse que seria. Em situações de crise, muito pior. Se a essa altura você ainda não sabe quem são seus diamantes, corra para recuperar o tempo perdido. Faça primeiro um levantamento de seu "capital humano". "Tenha em mente todas as competências necessárias e descubra quem as tem", aconselha Irene Azevedo, gerente sênior de recursos humanos da KPMG. Quem souber identificar os melhores da equipe poderá dividir a liderança com eles. Como fazer isso? Em primeiro lugar, observe e ouça. "Um líder é, antes de tudo, um bom ouvinte e um ótimo observador", diz Rodrigo Rocha Loures, diretor-superintendente da Nutrimental, de São José dos Pinhais, no Paraná. Os líderes, as estrelas, os que realmente fazem a diferença, aparecem naturalmente. Deixe as pessoas trabalharem sozinhas, deixe-as liderar e tomar as decisões. Há os que apenas se preocupam. Há os que rezam. Há os que fazem diferença. Esses, os que agem, são os seus diamantes. "Preocupe-se com as capacidades técnicas, mas fique realmente atento à postura", diz Monteiro Jr., do Ibmec. São essas pessoas que vão ajudá-lo a guiar a equipe correnteza abaixo. Como tirar o melhor das pessoas quando se está no meio do furacão? Seja um comunicador apaixonado. Mantenha o equilíbrio e a comunicação com a equipe. Quando o grau de incerteza em relação ao futuro é alto, um líder tem de ser rápido e ficar disponível para esclarecer a equipe. "Diga a verdade. Compartilhe tudo, até seus medos", diz Alves, da PricewaterhouseCoopers. Veja o caso de Robert Eckert, CEO da americana Mattel. Ele enviou um e-mail a todos os 30 000 funcionários, em diversas partes do mundo, informando qual era a situação da empresa logo após os atentados a Nova York e Washington. Acalme os ânimos, reafirme os valores, as metas, os princípios que guiam, e continuarão guiando, as decisões na empresa. "Preserve a motivação, reforçando as perspectivas para o futuro, de que as metas continuam ali para ser cumpridas", diz Iêda Novais, da Mariaca & Associates. Estimule as pessoas a assumir responsabilidades cada vez mais, para que desenvolvam a autoconfiança. "Propicie que cada um seja líder à sua maneira", diz Loures, da Nutrimental. Levar as pessoas a enxergar o emprego como um meio - e não um fim - também é parte das funções de liderança. Se você ajudá-las a encarar o trabalho como aprendizado, desafio intelectual, terá gente comprometida. Se não é possível custear treinamento, incentive-as a fazer isso por conta própria. Liste as competências que cada membro da equipe precisa e indique maneiras de consegui-las. Muitas vezes, isso pode ser feito no próprio escritório, e não na sala de aula, delegando responsabilidades e desafios. Quando as pessoas chegarem lá, não esqueça de reconhecer e celebrar as conquistas. E as promoções? Em crise também se promove. Mas em qualquer tempo é necessário tomar cuidado para não tirar as pessoas daquilo que mais gostam de fazer - e do que elas fazem melhor. "Promover as pessoas - da maneira tradicional - pode ser um erro se isso significar que elas deixarão de fazer o que gostam e sabem", diz Caren Siehl, professora do MBA de Thunderbird, escola de negócios americana. "Entenda que nem todo mundo quer ser CEO." Meu time é realmente uma equipe ou só um grupo de pessoas? Uma equipe não existe sem que todos compartilhem um objetivo. Um exercício simples pode dar pistas para saber qual é a sua situação. Converse separadamente com cada membro do time e pergunte sobre as metas do departamento, sobre os objetivos da empresa e os objetivos de carreira de cada um. As respostas estão alinhadas entre si? Elas coincidem com as suas próprias metas e com as da empresa? "O sentimento de equipe depende da identificação, da visão comum", diz Monteiro Jr., do Ibmec. Lembre-se também de que você, como líder - mas antes de tudo membro do time -, não pode ser imprescindível. Se a equipe não funcionar sem você, não é uma equipe, é um grupo de pessoas que depende de um cacique para dizer aonde ir. Se tiver de cortar custos, por onde começo? Como identificar as áreas essenciais e como fazer os cortes certos? Quanto mais conservadora for a postura da empresa em que você trabalha - ou lidera -, mais dificuldades os funcionários terão em aceitar mudanças. O ressentimento é comum nessas ocasiões. Se a estrutura já é enxuta, a solução é racionalizar os custos. Tirar melhor proveito dos recursos tecnológicos é uma maneira de conseguir gastos menores. Mudar velhos hábitos, também. Se for necessário fazer cortes, é melhor agir de uma tacada só. Diminuir a verba para transporte num dia e eliminar o cafezinho no outro deixará as pessoas ansiosas por saber qual será o próximo corte. Ou melhor, quem será cortado. "A própria equipe pode decidir onde economizar", diz Loures, da Nutrimental. "Ela sabe o que faz falta e o que é secundário." Se os cortes envolverem também pessoal, as regras não mudam, mas reforce sua visão de longo prazo. Em geral, demissões resolvem um problema imediato. Apenas. É o que mostra estudo feito nos Estados Unidos pela empresa de recolocação Lee Hecht Harrison com 500 companhias que passaram por reestruturações. A demissão de dez pessoas custa, em média, 1 milhão de dólares. Pior: a economia alcançada com as demissões desaparece em cerca de dois anos. Só ficam os traumas. Fatores emocionais são cruciais nesse tipo de decisão. A maneira como as pessoas dispensadas serão tratadas fará a diferença para as que ficam. Líderes que se preocupam com quem sai ganham a confiança de quem fica. Estou fazendo a diferença na minha empresa? A paralisia costuma tomar conta da maioria das pessoas em momentos de crise. Assustadas, preferem esperar as nuvens negras se dissiparem para, só depois, refletir e agir. É nessas horas que a empresa pode perder as melhores oportunidades. Fazer a diferença numa organização é não se esconder atrás da mesa de trabalho, mas mostrar seu valor, defender suas idéias, buscar soluções. "O soldado que prefere ficar encolhido atrás da trincheira para não ser atingido torna-se alvo fácil para o inimigo que vem do outro lado", diz Valter Pieracciani, da consultoria que leva o seu sobrenome. "Os determinados, que rumam em velocidade para a barreira seguinte, têm mais chances de sucesso." Fazer a diferença é levar a equipe à frente em momentos de turbulência mesmo que você não tenha todas as respostas. As pessoas costumam observar seus líderes nessas horas e agem de acordo com seu comportamento. Por isso, seja coerente nos atos e nas palavras. Se o líder demonstrar apreensão, os subordinados ficarão apreensivos. Se aparentar confiança, a equipe se tornará confiante. Fazer a diferença é, também, atuar com alta performance o tempo todo. Faça seu trabalho sempre de maneira excepcional. Só assim você será um líder respeitado. Será que eu realmente tenho consciência dos riscos que minha carreira e minha empresa correm nesse momento? O pensamento estratégico é fundamental num líder responsável. E ele só conseguirá isso se souber avaliar o cenário em que sua empresa está inserida. Como o cenário muda constantemente, a leitura deve ser também constante. "Repensar situações é algo que a maioria dos executivos não está alerta nem preparada", diz José Leão de Carvalho, presidente do Instituto Latino-Americano de Criatividade e Estratégia (Ilace). "No mundo empresarial louva-se e premia-se justamente o oposto: as conclusões precoces." Carvalho aponta, principalmente, para as mudanças culturais e ideológicas. Cita, como exemplo, o erro estratégico das empresas brasileiras que teriam diminuído a embalagem mas mantido o preço de seus produtos. Estariam entregando quantidade inferior à que prometem. Os executivos das empresas ignoraram que os órgãos de defesa do consumidor e os próprios consumidores estão mais atentos hoje do que no passado. Outra maneira de descobrir os riscos que você está correndo é olhar para trás. Descubra como sua empresa vem se preparando para as mudanças. Empresas pouco flexíveis e sem comunicação eficaz correm mais riscos em tempos de mudanças bruscas e de incertezas. Se as pessoas não se sentem seguras, ficam paralisadas - o que geralmente é resultado de falta de comunicação. Já quem se preparou para mudanças contínuas pode levar vantagem em relação à concorrência. Avalie, ainda, a posição que sua empresa ocupa entre os concorrentes. Informe-se sobre os projetos de longo prazo com parceiros externos (que também podem sofrer com a crise). Descubra se ela tem um plano de contingência estruturado. Sim, porque as crises não marcam hora. A atitude da Nestlé após o incêndio em um dos depósitos, em São Bernardo do Campo, no ABC Paulista, no mês passado, é um exemplo. A companhia informou prontamente que o mercado não ficaria sem seus produtos, pois seria suprido com o estoque de outros Estados. E, assim, fechou a brecha para a concorrência. Sua carreira será afetada de qualquer jeito - mesmo que você esteja preparado para esse momento. Ainda assim, deve dirigir esforços para desenvolver competências gerenciais: flexibilidade, liderança, visão estratégica. Elas fazem diferença para quem pretende liderar, em vez de ser liderado. E não entre em pânico. Crise é também oportunidade, como sugere o ideograma chinês. Estou realmente cuidando da minha carreira como deveria? Pois é: mesmo tendo bastante trabalho e desafios pela frente, você não pode perder o rumo de sua carreira. Muitas empresas vão apertar o cinto e cancelar novos projetos e programas de treinamento. "Vamos manter apenas as bolsas de estudo para faculdade, MBA e idiomas", diz Cristyna Aiach Weiss, vice-presidente de recursos humanos do Merrill Lynch, tradicional banco americano de investimentos. Essa será a realidade nos próximos meses - ou anos. As organizações estarão preocupadas, no curto prazo, em garantir sua sobrevivência. Mas você tem de pensar também no longo prazo. Por isso, se não tomou as rédeas da sua carreira até aqui, este é o momento. Investir na sua formação, aprimorar-se, é a melhor proteção que você pode dar à sua carreira e ao seu emprego. Por quê? Porque garantirá resultados melhores no trabalho - e é isso o que as empresas querem ver. Invista em estudos e aprimoramento, por pior que seja a crise. Ou exatamente por isso. Você sabia que durante o crash da Bolsa de Nova York, em 1929, os americanos investiram ainda mais em educação? "Os americanos passaram por grandes provações", diz o economista José Pastore. "Enfrentaram desemprego, cortes de salário, queda de PIB. Mas o país não deixou de investir em escolas e bibliotecas. As matrículas aumentaram e o número de livros circulando também cresceu. As pessoas desempregadas passaram a estudar mais. Essa foi sua salvação. Não houve perda de tempo, e o país conseguiu melhorar ainda mais seu capital humano." Ainda vale a pena investir numa carreira global? Num mundo globalizado como o que estamos vivendo, você sentirá os efeitos da crise mesmo permanecendo no Brasil. É natural questionar, neste momento, o futuro da globalização da economia. É natural também que ocorra retração inicial do mercado e que alguns países avaliem a possibilidade de voltar a fechar sua economia. Mas tenha em mente que a globalização ganhou força graças às novas tecnologias. E não há qualquer indício de que a Internet e as telecomunicações deixarão de existir. "Não há indícios de que deixaremos de nos relacionar com povos e culturas distantes", diz Dana Rahbar-Daniels, da William Mercer. "Acredito que nos sentiremos ainda mais estimulados a nos unir e a evitar que novas tragédias aconteçam. A globalização se tornará um fenômeno ainda mais forte e intenso." Será que posso confiar no meu líder? É claro que a resposta varia de líder para líder. O tamanho do cargo não significa que ele (ou ela) tenha plenas condições de liderar a equipe em momentos turbulentos. "Para gerenciar uma equipe, você utiliza os músculos e a razão", diz o filósofo Abraham Shashamovitz, ex-vice-presidente da Nextel. "Para liderar de verdade, use também o coração." Trocando em miúdos, coloque as pessoas à frente dos negócios e dos interesses da empresa. Os verdadeiros líderes souberam esperar que as pessoas superassem a dor da perda de colegas na tragédia do World Trade Center. Só depois desse tempo é que retomaram os negócios. "O líder tem de ter coração grande para acolher as pessoas e estrutura de aço para tocar os negócios", diz Cristyna Aiach Weiss, do Merrill Lynch. O filósofo Shashamovitz vai ainda mais longe. Se você encontrar parte dessas virtudes no seu líder, pode apostar: você está em boas mãos. Se você as tiver, porém, todos vão querer segui-lo.