São Paulo - Mais do que salário, o que atrai um profissional hoje no Brasil é a oportunidade de crescimento na carreira, segundo pesquisa recente da consultoria Towers Watson. Mas nem sempre há chances de promoção em vista, seja porque o nível de mobilidade da empresa é baixo, seja porque seus talentos precisam de mais experiência para assumir cargos de maior responsabilidade. Cabe, então, aos responsáveis pela área de RH ser assertivos — e, principalmente, criativos — para reter seus profissionais de alto potencial e mantê-los motivados enquanto a fila não anda.

Na Móveis Gazin, essa espera pode demorar. São mais de 800 vendedores nas 166 lojas do grupo, espalhadas por nove estados. Acima deles, há 152 gerentes responsáveis pelas equipes de vendas. Quando um vendedor se destaca, todo o esforço é válido para segurar esse profissional diferenciado.

Por isso, a Gazin criou a figura do vendedor gestor, um profissional que é preparado para substituir o chefe. Cada gerente tem de um a quatro gestores, dependendo do tamanho da filial. Eles acompanham o trabalho de seus superiores tanto na área de vendas quanto nas decisões administrativas, e participam de treinamentos na matriz do grupo, em Douradina, no Paraná. “Os gestores passam por aulas com os responsáveis de cada setor e conhecem todos os processos necessários para quando assumirem uma filial”, diz Viviane Thomaz, gerente de RH da Gazin.

O crescente assédio por parte dos concorrentes levou a Gazin a adotar uma nova estratégia. “Temos férias durante o ano inteiro. Se há alguém pronto para assumir uma gerência e não tenho vaga, coloco o profissional para viver a experiência de ser gerente por um mês.” Durante esse período, o salário é correspondente ao do cargo de chefia. A ferramenta tem se mostrado eficaz na motivação dos talentos. “Ele sabe que está aguardando apenas aparecer a oportunidade e que essa oportunidade vai surgir.” Quase todos os gerentes das filiais da Móveis Gazin já foram vendedores, e 98% são prata da casa.

Nas companhias de baixa mobilidade, além de criatividade, é preciso adequar as estratégias de retenção conforme o perfil do funcionário. Um profissional mais experiente, casado e com filhos quer estabilidade profissional, horários flexíveis e um bom plano de previdência, enquanto um recém-formado aceita participar de um projeto inédito do outro lado do mundo se a proposta salarial for tentadora. “Em primeiro lugar, os gestores precisam reconhecer o que cada funcionário está buscando e identificar maneiras de reconhecê-lo e recompensá-lo para que se mantenha motivado”, diz Joaquim Assunção Júnior, consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial e professor convidado da Fundação Getulio Vargas (FGV). 

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A fórmula escolhida pela Atento, empresa de telemarketing do grupo Telefônica, é adequada ao perfil de seus 60 000 teleoperadores, que têm, em média, entre 18 e 24 anos. Aos profissionais de destaque, é oferecida remuneração variável por meio de oportunidades de movimento lateral — aquele em que o funcionário continua na mesma etapa da carreira, mas não na mesma função.

A ideia é alocar os talentos em operações que exijam um atendimento mais sofisticado. “Se for ver, ele continua como teleoperador, só que o produto traz uma complexidade totalmente diferente, o salário muda e a renda passa a ser variável, de acordo com a complexidade da função”, diz João Luiz Pasqual, diretor executivo de pessoas da Atento. A estratégia tem dado ótimos resultados em termos de retenção dos teleoperadores de alto potencial, que, muitas vezes, entram na profissão com um objetivo temporário, como pagar a faculdade.

No BICBanco, enquanto aguardam sua vez, os talentos leem livros e até pedem a outra pessoa para guardar o lugar deles na fila. Isso porque, por meio de subsídios garantidos pela instituição, esses profissionais podem ir ao exterior para fazer MBA, cursos de pós-graduação e participar de seminários. “Aproveitar talentos internos faz parte da nossa política. Então, é do nosso interesse investir para que eles estejam preparados”, diz Edênio Nobre, diretor executivo para a área de RH do banco.

O professor Assunção cita algumas ferramentas simples para manter a motivação de funcionários de alta performance — sem precisar mencionar a palavra “promoção”. Uma alternativa que costuma trazer bons resultados é permitir que os talentos da empresa dediquem uma parte de seu tempo para gerenciar um projeto — algo relacionado ao negócio, mas que seja de seu interesse ou sugerido por ele.

Outra estratégia simples de motivação é a velha e boa conversa. Implantar uma sistemática de feedback é a principal forma de mostrar a um profissional de talento que seu desenvolvimento é uma preocupação da companhia. “Usar essas ferramentas é como abrir um paraquedas para garantir que, até a chance de promoção chegar, aquela pessoa não desanime e procure outra coisa”, diz Assunção.