O RH da Kalunga está ajudando a profissionalizar a gestão

São Paulo - Parece que Damião Garcia sabia o que estava por vir ao escolher o nome de sua pequena papelaria na Vila Mariana, na zona sul de São Paulo: de origem africana, a palavra kalunga significa “tudo de bom”. Quase 40 anos depois, a empresa já é a maior distribuidora nacional de material escolar e produtos de escritório, com 64 lojas instaladas nas principais capitais do país e crescimento na ordem de 35% ao ano.

Mas a rede quer mais. A meta é abrir 16 filiais até o fim de 2011 e chegar a 100 até dezembro de 2012, o que está exigindo uma reestruturação de suas políticas de gestão e mudança na atitude de seus funcionários. Em outras palavras, uma revolução no RH.

Não poderia ser diferente. Segundo a pesquisa As Empresas Familiares no Brasil, realizada em 2010 pela consultoria PricewaterhouseCoopers, a área de recursos humanos tem sido a primeira a receber investimentos nos casos de profissionalização de empresas familiares brasileiras, já que questões sobre remuneração de sócios, desempenho de profissionais, reinvestimentos e estratégias de negócios são as mais propensas a gerar conflitos.

“O RH tem papel fundamental no processo de profissionalização de uma empresa familiar”, diz David Kallás, especialista em estratégia e pequenas empresas do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper). “Ele formaliza as questões, evitando confusão de papéis e responsabilidades, e proporciona um ambiente em que as pessoas possam se desenvolver com a companhia.”

Seguindo essa tendência, a área de gestão de pessoas da Kalunga foi a primeira a ser acionada para dar início a esse processo de profissionalização. “Precisávamos contar com uma equipe comprometida, que enxergasse possibilidades de crescimento dentro da empresa”, diz Hoslei Pimenta, diretor financeiro da rede. “Uma de nossas maiores metas passou a ser a diminuição da rotatividade de colaboradores em todas as áreas, em especial nas lojas físicas.”

Em busca de melhores processos e novas estratégias de gestão, a Kalunga contratou Márcia Assim há quatro anos. Sua missão era reestruturar a áreade RH e liderar uma das frentes do processo de profissionalização da rede. Ao chegar, Márcia encontrou um departamento bem operacional, longe da estratégia (inclusive fisicamente distante da liderança), e precisou, literalmente, começar do zero, um desafio comum às empresas que vivem esse momento.

Seu trabalho inicial envolveu questões básicas como descrição de cargos e salários, padronização do atendimento telefônico e a criação de um manual de boas-vindas aos novos funcionários. Só depois partiu para programas mais avançados de treinamento e desenvolvimento. “A intenção foi melhorar a interface do RH com os empregados, mostrando uma imagem mais participativa, de área parceira”, diz a executiva.

O passo seguinte — e o mais importante da estratégia de expansão — foi investir em programas que visavam aumentar a integração entre os funcionários e aumentar a retenção (com diminuição da taxa de turnover, que girava em torno dos 68%) e a atração, com a descoberta de novos talentos. “Não existe milagre. Com uma meta de crescimento como a que temos, precisamos contar com toda a nossa força de trabalho. E você só pode olhar para dentro da organização se conseguir reter seus funcionários”, reflete Márcia.

Para atrair

Se um dos principais objetivos era atrair pessoas, o processo de “sedução” da Kalunga com os empregados começou com a criação do Programa de Boas-Vindas aos novos funcionários com a realização de palestras, exibição de vídeos e um período que permite aos recém-chegados conhecer um pouco mais da história da rede. Para os mais antigos, o RH também planejou um programa de reintegração, em que funcionários de diferentes lojas puderam interagir e trocar experiências, buscando um time mais coeso e bem ambientado.

Dois outros públicos receberam atenção especial da Kalunga: as pessoas com deficiência e os jovens profissionais. De 2007 para cá, houve um investimento na área de responsabilidade social, com o estímulo à contratação de pessoas com deficiência. Mais do que obedecer à política de cotas, a iniciativa objetivou conscientizar gerentes e demais profissionais sobre a importância de oferecer oportunidade a todos.

Como parte do programa Somos Todos Especiais, vídeos com diferentes histórias de pessoas que não nasceram com restrições físicas, mas foram surpreendidas por acidentes ou doenças durante a vida e precisaram seguir em frente, foram exibidos. “Todos ficaram muito tocados e tornaram-se mais receptivos ao tema”, conta Márcia. Hoje, a Kalunga superou a meta exigida pela Lei de Cotas e possui 115 empregados portadores de necessidades especiais.

Para atrair os jovens, a rede deve inaugurar ainda neste ano um novo programa de trainees; o antigo está passando por reformulação. Hoje, 25 jovens profissionais passam por dois anos de treinamentos e avaliações para assumir o cargo de gerente de loja.

Para reter

Foco de muitas conversas e treinamentos, os gerentes foram peças fundamentais para que a empresa aprendesse a segurar seus talentos e reduzisse o turnover. Márcia conta que uma das estratégias para aumentar o comprometimento dos gerentes com o processo da contratação foi mostrar na ponta do lápis as despesas que o entra e sai de empregados acarreta.

Foi simples apresentar a conta para eles. A equação do turnover é baseada nos custos com a hora do entrevistador, exame médico, crachá, uniforme, confecção de carteirinhas, treinamento e desligamento. Os resultados apontam o quanto a companhia perde financeiramente caso os processos de seleção, treinamento e a formação de uma equipe comprometida não sejam duradouros. “Ensinamos aos gerentes que selecionar profissionais não é questão de perder tempo, mas sim de ganhar qualidade e recursos necessários para administrar bem a loja que gerenciam”, diz ela.

Para reforçar a intenção da Kalunga com essa medida, a área comercial, responsável por determinar as metas dos gerentes, passou a incluir o controle do quadro de colaboradores como um dos pontos a serem considerados na avaliação de desempenho. E o RH introduziu como ritual a entrevista de desligamento.

Márcia passou a dar ouvidos não só ao funcionário demitido como também ao gerente que o demitiu para, ao cruzar as informações, entender melhor os motivos da saída. “Quando percebemos nas entrevistas de desligamento que a participação do gerente é um fator importante, levamos essas informações ao gerente comercial”, explica a executiva. Já tevegerente de loja que foi desligado por ser ele o responsável pela má gestão de sua equipe.

Os primeiros resultados começam a aparecer. A rotatividade hoje em dia beira os 40%, e algumas lojas já passam meses sem substituir nenhum funcionário. A meta da rede é chegar a 33% até 2012. “Os gerentes estão empenhados pessoalmente com as metas, com os números e, principalmente, com as pessoas”, diz Márcia. “Antes, as contratações aconteciam na base da pressa e as demissões ocorriam por qualquer motivo; hoje isso não acontece mais.”

Para crescer

Para atingir a meta de crescimento, Márcia e sua equipe terão ainda muito o que fazer. Para cada loja que a Kalunga abre, 25 novos profissionais são contratados. Se a organização deseja abrir 100 lojas até o fim de 2012, ela terá um ano e meio para contratar 900 pessoas. Isso significa redobrar a atenção nos pontos já trabalhados — atração e retenção — e criar outras políticas para sustentar esse crescimento.

Uma dessas políticas introduzidas já foi muito bem aceita no grupo. Trata-se da Convenção Gerencial, momento em que, no fim do ano, todos os gerentes de loja, centro de distribuição e área administrativa se reúnem com Roberto e Paulo Garcia, os sócios-fundadores da Kalunga, para falar sobre estratégia, números, assistir a palestras, shows e receber premiações. “Nesses eventos, fico muito satisfeita ao perceber que todos estão muito mais comprometidos com números e metas, e agora veem o RH como uma área parceira. A presença dos sócios-diretores é uma grande prova disso”, acredita Márcia.

Outras políticas estão por vir, como desenvolver melhor o mapa de carreira para os funcionários saberem como crescer na organização. Até o fim de 2012, a rede Kalunga pretende lançar um canal direto de comunicação entre os profissionais e o RH por meio da intranet, sem haver a necessidade de identificação. Além disso, há planos de ampliar o número de treinamentos com foco em comportamento — por exemplo, administração do tempo. “Também queremos aproveitar as datas comemorativas, como Dia dos Pais, Dia das Mães e Dia das Crianças, para beneficiar nossos empregados e seus filhos. No Dia da Mulher deste ano nós promovemos uma palestra sobre dicas de como cuidar do carro”, exemplifica a gerente Márcia Assim.

São Paulo - Parece que Damião Garcia sabia o que estava por vir ao escolher o nome de sua pequena papelaria na Vila Mariana, na zona sul de São Paulo: de origem africana, a palavra kalunga significa “tudo de bom”. Quase 40 anos depois, a empresa já é a maior distribuidora nacional de material escolar e produtos de escritório, com 64 lojas instaladas nas principais capitais do país e crescimento na ordem de 35% ao ano.

Mas a rede quer mais. A meta é abrir 16 filiais até o fim de 2011 e chegar a 100 até dezembro de 2012, o que está exigindo uma reestruturação de suas políticas de gestão e mudança na atitude de seus funcionários. Em outras palavras, uma revolução no RH.

Não poderia ser diferente. Segundo a pesquisa As Empresas Familiares no Brasil, realizada em 2010 pela consultoria PricewaterhouseCoopers, a área de recursos humanos tem sido a primeira a receber investimentos nos casos de profissionalização de empresas familiares brasileiras, já que questões sobre remuneração de sócios, desempenho de profissionais, reinvestimentos e estratégias de negócios são as mais propensas a gerar conflitos.

“O RH tem papel fundamental no processo de profissionalização de uma empresa familiar”, diz David Kallás, especialista em estratégia e pequenas empresas do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper). “Ele formaliza as questões, evitando confusão de papéis e responsabilidades, e proporciona um ambiente em que as pessoas possam se desenvolver com a companhia.”

Seguindo essa tendência, a área de gestão de pessoas da Kalunga foi a primeira a ser acionada para dar início a esse processo de profissionalização. “Precisávamos contar com uma equipe comprometida, que enxergasse possibilidades de crescimento dentro da empresa”, diz Hoslei Pimenta, diretor financeiro da rede. “Uma de nossas maiores metas passou a ser a diminuição da rotatividade de colaboradores em todas as áreas, em especial nas lojas físicas.”

Em busca de melhores processos e novas estratégias de gestão, a Kalunga contratou Márcia Assim há quatro anos. Sua missão era reestruturar a áreade RH e liderar uma das frentes do processo de profissionalização da rede. Ao chegar, Márcia encontrou um departamento bem operacional, longe da estratégia (inclusive fisicamente distante da liderança), e precisou, literalmente, começar do zero, um desafio comum às empresas que vivem esse momento.

Seu trabalho inicial envolveu questões básicas como descrição de cargos e salários, padronização do atendimento telefônico e a criação de um manual de boas-vindas aos novos funcionários. Só depois partiu para programas mais avançados de treinamento e desenvolvimento. “A intenção foi melhorar a interface do RH com os empregados, mostrando uma imagem mais participativa, de área parceira”, diz a executiva.

O passo seguinte — e o mais importante da estratégia de expansão — foi investir em programas que visavam aumentar a integração entre os funcionários e aumentar a retenção (com diminuição da taxa de turnover, que girava em torno dos 68%) e a atração, com a descoberta de novos talentos. “Não existe milagre. Com uma meta de crescimento como a que temos, precisamos contar com toda a nossa força de trabalho. E você só pode olhar para dentro da organização se conseguir reter seus funcionários”, reflete Márcia.

Para atrair

Se um dos principais objetivos era atrair pessoas, o processo de “sedução” da Kalunga com os empregados começou com a criação do Programa de Boas-Vindas aos novos funcionários com a realização de palestras, exibição de vídeos e um período que permite aos recém-chegados conhecer um pouco mais da história da rede. Para os mais antigos, o RH também planejou um programa de reintegração, em que funcionários de diferentes lojas puderam interagir e trocar experiências, buscando um time mais coeso e bem ambientado.

Dois outros públicos receberam atenção especial da Kalunga: as pessoas com deficiência e os jovens profissionais. De 2007 para cá, houve um investimento na área de responsabilidade social, com o estímulo à contratação de pessoas com deficiência. Mais do que obedecer à política de cotas, a iniciativa objetivou conscientizar gerentes e demais profissionais sobre a importância de oferecer oportunidade a todos.

Como parte do programa Somos Todos Especiais, vídeos com diferentes histórias de pessoas que não nasceram com restrições físicas, mas foram surpreendidas por acidentes ou doenças durante a vida e precisaram seguir em frente, foram exibidos. “Todos ficaram muito tocados e tornaram-se mais receptivos ao tema”, conta Márcia. Hoje, a Kalunga superou a meta exigida pela Lei de Cotas e possui 115 empregados portadores de necessidades especiais.

Para atrair os jovens, a rede deve inaugurar ainda neste ano um novo programa de trainees; o antigo está passando por reformulação. Hoje, 25 jovens profissionais passam por dois anos de treinamentos e avaliações para assumir o cargo de gerente de loja.

Para reter

Foco de muitas conversas e treinamentos, os gerentes foram peças fundamentais para que a empresa aprendesse a segurar seus talentos e reduzisse o turnover. Márcia conta que uma das estratégias para aumentar o comprometimento dos gerentes com o processo da contratação foi mostrar na ponta do lápis as despesas que o entra e sai de empregados acarreta.

Foi simples apresentar a conta para eles. A equação do turnover é baseada nos custos com a hora do entrevistador, exame médico, crachá, uniforme, confecção de carteirinhas, treinamento e desligamento. Os resultados apontam o quanto a companhia perde financeiramente caso os processos de seleção, treinamento e a formação de uma equipe comprometida não sejam duradouros. “Ensinamos aos gerentes que selecionar profissionais não é questão de perder tempo, mas sim de ganhar qualidade e recursos necessários para administrar bem a loja que gerenciam”, diz ela.

Para reforçar a intenção da Kalunga com essa medida, a área comercial, responsável por determinar as metas dos gerentes, passou a incluir o controle do quadro de colaboradores como um dos pontos a serem considerados na avaliação de desempenho. E o RH introduziu como ritual a entrevista de desligamento.

Márcia passou a dar ouvidos não só ao funcionário demitido como também ao gerente que o demitiu para, ao cruzar as informações, entender melhor os motivos da saída. “Quando percebemos nas entrevistas de desligamento que a participação do gerente é um fator importante, levamos essas informações ao gerente comercial”, explica a executiva. Já tevegerente de loja que foi desligado por ser ele o responsável pela má gestão de sua equipe.

Os primeiros resultados começam a aparecer. A rotatividade hoje em dia beira os 40%, e algumas lojas já passam meses sem substituir nenhum funcionário. A meta da rede é chegar a 33% até 2012. “Os gerentes estão empenhados pessoalmente com as metas, com os números e, principalmente, com as pessoas”, diz Márcia. “Antes, as contratações aconteciam na base da pressa e as demissões ocorriam por qualquer motivo; hoje isso não acontece mais.”

Para crescer

Para atingir a meta de crescimento, Márcia e sua equipe terão ainda muito o que fazer. Para cada loja que a Kalunga abre, 25 novos profissionais são contratados. Se a organização deseja abrir 100 lojas até o fim de 2012, ela terá um ano e meio para contratar 900 pessoas. Isso significa redobrar a atenção nos pontos já trabalhados — atração e retenção — e criar outras políticas para sustentar esse crescimento.

Uma dessas políticas introduzidas já foi muito bem aceita no grupo. Trata-se da Convenção Gerencial, momento em que, no fim do ano, todos os gerentes de loja, centro de distribuição e área administrativa se reúnem com Roberto e Paulo Garcia, os sócios-fundadores da Kalunga, para falar sobre estratégia, números, assistir a palestras, shows e receber premiações. “Nesses eventos, fico muito satisfeita ao perceber que todos estão muito mais comprometidos com números e metas, e agora veem o RH como uma área parceira. A presença dos sócios-diretores é uma grande prova disso”, acredita Márcia.

Outras políticas estão por vir, como desenvolver melhor o mapa de carreira para os funcionários saberem como crescer na organização. Até o fim de 2012, a rede Kalunga pretende lançar um canal direto de comunicação entre os profissionais e o RH por meio da intranet, sem haver a necessidade de identificação. Além disso, há planos de ampliar o número de treinamentos com foco em comportamento — por exemplo, administração do tempo. “Também queremos aproveitar as datas comemorativas, como Dia dos Pais, Dia das Mães e Dia das Crianças, para beneficiar nossos empregados e seus filhos. No Dia da Mulher deste ano nós promovemos uma palestra sobre dicas de como cuidar do carro”, exemplifica a gerente Márcia Assim.