A Dasa certifica o conhecimento dos seus funcionários

Os governos dos estados têm lançado concursos públicos para contratar pessoal para seus hospitais e postos de saúde, fazendo com que empresas como a Diagnósticos da América (Dasa) sofram também com o apagão de profissionais.

Com 27 marcas de laboratórios de imagens e análises clínicas e mais de 1 000 unidades no país — entre elas o Delboni e o Lavoisier, ambos em São Paulo —, a Dasa é uma empresa de mão de obra intensiva, que conta com quase 20 000 funcionários diretos. Realiza cerca de 12 milhões de exames por mês e é a número 1 em imagens no mundo.

Para girar essa máquina gigantesca com qualidade, a companhia precisava formar um time de ponta e, principalmente, disseminar o conhecimento de alguns a todos. Um desafio para quem não contava com treinamentos formais e perdia pessoas justamente por não investir em desenvolvimento.

O Desafio

Até 2011, a capacitação dos funcionários da Dasa acontecia principalmente no modelo on the job, o que contribuía com erros, manias e vícios dos profissionais, aumentando o número de desligamentos de pessoal no período de experiência. Ao assumir a diretoria de gente e gestão, em 2010, Marcelo Rucker procurou uniformizar os processos de treinamento. “Não poderíamos mais permitir que um funcionário novo assumisse sua função sem antes aferir seu conhecimento na atividade”, diz ele.

A Solução

Concebida em 2011 a partir de quatro pilares (integração na função, certificação e recertificação na função, especialização e liderança), a Universidade Dasa (UD) veio preencher a lacuna de desenvolvimento que existia na empresa. Em primeiro lugar, a Dasa identificou quem seriam seus especialistas, os funcionários com maior experiência nos procedimentos, responsáveis por descobrir os processos mais avançados e as melhores práticas no mundo para gerar conteúdo e formar o time de certificadores.

Atuando em 13 estados brasileiros, a Dasa criou 20 unidades certificadoras para fornecer capacitação básica necessária à execução da rotina, além de transmitir informações sobre os processos na integração dos novos empregados.

“O novo funcionário só vai a campo depois que é certificado na função, na teoria e na prática”, diz Rucker. Já a recertificação abrange os profissionais antigos, principalmente quando algum processo é aprimorado.

O pilar de certificação e recertificação envolve 45 horas de treinamento teórico, com peças do corpo humano feitas de silicone, e 170 horas de treinamento prático, quando o certificador acompanha o funcionário na estreia de suas atividades. Além disso, os novatos são submetidos a uma prova ao final da certificação. “Nosso corte é de 70% de acertos, mas já estamos alcançando a média de 85%”, diz Rucker.

No pilar liderança, a Dasa procurou equalizar as práticas de gestão dos líderes de suas 27 marcas. Segundo Rucker, entre 2011 e 2012 os 750 líderes da companhia foram treinados. O primeiro módulo, que foi aplicado presencialmente, teve seu conteúdo convertido em material de e-learning. O segundo módulo terá foco em atendimento e comportamento e contará com a participação do presidente e dos diretores da empresa.

O Resultado

Desde que implantou a UD, a Dasa aprimorou a gestão do conhecimento na empresa. Em 2012, por exemplo, a companhia enviou dois funcionários para um congresso de biologia molecular nos Estados Unidos, e no retorno ao Brasil eles se reuniram com a equipe da UD para transformar o conhecimento adquirido em material de treinamento a ser replicado para os demais empregados. Os desligamentos até 2011 eram provocados, em sua maioria, pela insatisfação dos profissionais em relação ao seu desenvolvimento.

Hoje, as pesquisas internas apontam índice de satisfação do empregado em relação ao treinamento em torno de 98%. A empresa também desligava muitas pessoas ainda no período de experiência porque constatava que elas não conheciam, de fato, os procedimentos que deveriam realizar no dia a dia.

Em 2010, seu turnover era de 35%, ante 28% registrados em 2011. A Dasa saiu de zero hora de treinamento formal em 2010 para 314 448 horas em 2011, com 25 183 participações de funcionários.

Entre janeiro e setembro de 2012, foram 391 962 horas e 30 216 participações. Em 2012, a empresa começou a estender os treinamentos a seus fornecedores, levando motoristas e motoboys de companhias terceirizadas para a UD. Além disso, a maior qualificação também se refletiu nas promoções. Somente no primeiro trimestre de 2012, a Dasa promoveu quatro profissionais por dia.

Os governos dos estados têm lançado concursos públicos para contratar pessoal para seus hospitais e postos de saúde, fazendo com que empresas como a Diagnósticos da América (Dasa) sofram também com o apagão de profissionais.

Com 27 marcas de laboratórios de imagens e análises clínicas e mais de 1 000 unidades no país — entre elas o Delboni e o Lavoisier, ambos em São Paulo —, a Dasa é uma empresa de mão de obra intensiva, que conta com quase 20 000 funcionários diretos. Realiza cerca de 12 milhões de exames por mês e é a número 1 em imagens no mundo.

Para girar essa máquina gigantesca com qualidade, a companhia precisava formar um time de ponta e, principalmente, disseminar o conhecimento de alguns a todos. Um desafio para quem não contava com treinamentos formais e perdia pessoas justamente por não investir em desenvolvimento.

O Desafio

Até 2011, a capacitação dos funcionários da Dasa acontecia principalmente no modelo on the job, o que contribuía com erros, manias e vícios dos profissionais, aumentando o número de desligamentos de pessoal no período de experiência. Ao assumir a diretoria de gente e gestão, em 2010, Marcelo Rucker procurou uniformizar os processos de treinamento. “Não poderíamos mais permitir que um funcionário novo assumisse sua função sem antes aferir seu conhecimento na atividade”, diz ele.

A Solução

Concebida em 2011 a partir de quatro pilares (integração na função, certificação e recertificação na função, especialização e liderança), a Universidade Dasa (UD) veio preencher a lacuna de desenvolvimento que existia na empresa. Em primeiro lugar, a Dasa identificou quem seriam seus especialistas, os funcionários com maior experiência nos procedimentos, responsáveis por descobrir os processos mais avançados e as melhores práticas no mundo para gerar conteúdo e formar o time de certificadores.

Atuando em 13 estados brasileiros, a Dasa criou 20 unidades certificadoras para fornecer capacitação básica necessária à execução da rotina, além de transmitir informações sobre os processos na integração dos novos empregados.

“O novo funcionário só vai a campo depois que é certificado na função, na teoria e na prática”, diz Rucker. Já a recertificação abrange os profissionais antigos, principalmente quando algum processo é aprimorado.

O pilar de certificação e recertificação envolve 45 horas de treinamento teórico, com peças do corpo humano feitas de silicone, e 170 horas de treinamento prático, quando o certificador acompanha o funcionário na estreia de suas atividades. Além disso, os novatos são submetidos a uma prova ao final da certificação. “Nosso corte é de 70% de acertos, mas já estamos alcançando a média de 85%”, diz Rucker.

No pilar liderança, a Dasa procurou equalizar as práticas de gestão dos líderes de suas 27 marcas. Segundo Rucker, entre 2011 e 2012 os 750 líderes da companhia foram treinados. O primeiro módulo, que foi aplicado presencialmente, teve seu conteúdo convertido em material de e-learning. O segundo módulo terá foco em atendimento e comportamento e contará com a participação do presidente e dos diretores da empresa.

O Resultado

Desde que implantou a UD, a Dasa aprimorou a gestão do conhecimento na empresa. Em 2012, por exemplo, a companhia enviou dois funcionários para um congresso de biologia molecular nos Estados Unidos, e no retorno ao Brasil eles se reuniram com a equipe da UD para transformar o conhecimento adquirido em material de treinamento a ser replicado para os demais empregados. Os desligamentos até 2011 eram provocados, em sua maioria, pela insatisfação dos profissionais em relação ao seu desenvolvimento.

Hoje, as pesquisas internas apontam índice de satisfação do empregado em relação ao treinamento em torno de 98%. A empresa também desligava muitas pessoas ainda no período de experiência porque constatava que elas não conheciam, de fato, os procedimentos que deveriam realizar no dia a dia.

Em 2010, seu turnover era de 35%, ante 28% registrados em 2011. A Dasa saiu de zero hora de treinamento formal em 2010 para 314 448 horas em 2011, com 25 183 participações de funcionários.

Entre janeiro e setembro de 2012, foram 391 962 horas e 30 216 participações. Em 2012, a empresa começou a estender os treinamentos a seus fornecedores, levando motoristas e motoboys de companhias terceirizadas para a UD. Além disso, a maior qualificação também se refletiu nas promoções. Somente no primeiro trimestre de 2012, a Dasa promoveu quatro profissionais por dia.