São Paulo - Um líder pode apresentar certo comportamento em determinada empresa e, ao trocar de companhia, começar a agir de forma diferente. Foi essa percepção que, em meados dos anos 1990, fez a consultora britânica Carolyn Taylor dar início a seus trabalhos com cultura organizacional. Até então focada no desenvolvimento de lideranças, Carolyn notou que havia uma força que parecia mais poderosa que a individualidade do líder e que poderia influenciar sua conduta. “Eu trabalhava com os líderes individualmente e percebi que a mudança de cultura poderia elevar o padrão da liderança de uma só vez”, afirma. 

A partir daí, Carolyn começou a estudar cultura corporativa e desenvolveu uma metodologia que batizou de Walking the Talk — expressão inglesa que pode ser traduzida como “aja de acordo com seu discurso”. Com um livro publicado em 2005 com o mesmo título (inédito no Brasil), Carolyn esteve recentemente no país e falou a VOCÊ RH sobre a metodologia, a cultura organizacional e o papel da área de recursos humanos nesse processo. 

Como a senhora começou a trabalhar com cultura organizacional?
Carolyn Taylor - Trabalhei muito tempo com desenvolvimento de lideranças e tive a chance de observar como um líder poderia mudar de comportamento ao trocar de empresa. Então essa força, que parecia mais poderosa do que a individualidade do líder e influenciava sua conduta, me interessou. Isso foi em meados dos anos 1990. Como eu trabalhava com os líderes individualmente, percebi que a mudança de cultura poderia elevar o padrão da liderança de uma só vez. Seria um processo mais rápido. Por isso, em vez de trabalhar líder por líder, compreendi que, aprimorando os padrões culturais, os líderes se tornariam melhores líderes. 

Como a senhora criou a metodologia Walking the Talk?
Carolyn Taylor - A metodologia foi baseada no fato de a cultura ser o padrão de comportamento resultante das mensagens que as pessoas recebem sobre como se comportar, o que as encoraja e o que as desencoraja. Com base nisso, percebi que essas mensagens tinham três origens: pessoas que observam comportamentos e dizem “ah, é assim que devo me comportar”; condutas que demonstram como o tempo é administrado, como o dinheiro é gasto e como é possível ser promovido na empresa; e, por fim, como são os sistemas de administração de performance, de remuneração, de gratificação e de planejamento da companhia. Então, construí a metodologia e escrevi um livro bem prático sobre o assunto. 

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Por que batizou sua metodologia com esse nome?
Carolyn Taylor - Porque liderar cultura é agir conforme o que se prega, é tomar atitudes de acordo com o próprio discurso. Não é o que o líder diz que vai influenciar o comportamento dos outros — é o que ele faz. Todos os passos do líder são, de fato, o que vai mostrar aos funcionários como eles devem se comportar.  

Pode nos dar uma breve explicação sobre a metodologia Walking the Talk?
Carolyn Taylor - Percebi que não dá para terceirizar mudanças culturais de uma empresa. É possível usar consultoria para treinar executivos, desenvolver líderes ou outros negócios individuais, mas os processos de administração e mudança de cultura devem ser dirigidos internamente.

Por isso, criei produtos e ferramentas para capacitar as organizações com conhecimento técnico para fazer isso, como construir um plano de cultura, como determiná-la e como definir uma cultura desejada. A metodologia é neutra e pode desenvolver qualquer aspiração cultural, dependendo da estratégia do negócio. Então, primeiramente, é preciso saber qual é a estratégia do negócio e, depois, qual cultura é necessária para apoiar a estratégia. 

O que a traz ao Brasil? 

Carolyn Taylor - Enxergamos no Brasil um país promissor, inovador e muito aberto à cultura. O Brasil está crescendo e suas companhias também. Quando o crescimento é acelerado, como aqui, existe uma necessidade particular de atentar para a cultura, que pode ser enfraquecida. Uma empresa vai trazendo mais e mais pessoas para o quadro de empregados até que, de repente, não é mais a companhia que costumava ser. Por isso, buscamos pessoas respeitadas no mercado para treiná-las com nossa metodologia. Fechamos, no Brasil, uma parceria com a Alliance Coaching, que vai nos representar. 

O que faz da Walking the Talk diferente de outras metodologias do mercado?

Carolyn Taylor - A metodologia foi desenhada para ser conduzida por um time interno. Acreditamos que a área de RH é a casa natural da cultura, assim como a da marca é o marketing e a da tecnologia é a TI. Mas cremos também que, em muitos casos, o RH não tem a expertise necessária para administrar a cultura e criar um vínculo consistente com os dirigentes do negócio. Não existe nenhum outro treinamento desenhado para construir competência interna na administração da cultura. Outra diferença é o fato de a metodologia ser bem pragmática, tangível e mensurável. 

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O que caracteriza uma boa cultura corporativa?

Carolyn Taylor - A boa cultura corporativa é aquela que ajuda a organização a conquistar seus objetivos. Não existe apenas uma boa cultura, e sim aquela que se encaixa na finalidade da companhia. Para algumas organizações, inovação é a chave do negócio e, por essa razão, elas precisam de uma cultura inovadora. Esse é o primeiro degrau. Depois disso, eu diria que existem culturas saudáveis e culturas doentes.

As saudáveis estarão sempre extraindo o melhor das pessoas. E as insalubres extraem o pior. Vou dar um exemplo. Se você tem uma cultura altamente responsável, em que o padrão de comportamento esperado é que você cumpra seus compromissos, existe uma grande motivação dirigida para que nos esforcemos para fazer o melhor. Já em uma companhia cujo padrão de comportamento é altamente evasivo, onde não existem metas nem consequências, talvez pessoas responsáveis possam se tornar preguiçosas e acomodadas. Agora, deve-se tomar cuidado também quando uma cultura saudável passa dos limites, tornando-se excessivamente dirigida. Isso também pode ser prejudicial. 

Como é possível construir uma boa cultura corporativa?

Carolyn Taylor - É preciso compreender a cultura desejada, o padrão de comportamento necessário e os símbolos e os sistemas que servirão de base para a cultura. Depois, sistematicamente, planejar o alinhamento desses pontos. Mas, claro, essa é uma resposta simplificada. O trabalho é um pouco mais complexo e requer mais tempo.

Como um líder deve agir para disseminar uma boa cultura organizacional?

Carolyn Taylor - Deve agir de acordo com o próprio discurso e ter um comportamento alinhado com a cultura da empresa. Deve criar normas de comportamento e fazer com que as pessoas ajam de acordo com essas normas, encorajando certas atitudes e desestimulando outras.

Qual deve ser o papel do RH como um todo?

Carolyn Taylor - O RH deve ser a consciência e a orientação. Ou seja, conscientizar sobre o comportamento desejado e orientar os líderes dando feedback. O RH deve ser o administrador do plano de cultura. E isso é algo que se deve administrar o tempo todo, porque é fundamental ter a consciência de que sempre existirá o risco de não saber qual é a sua cultura e um dia acordar com um problema de qualidade, como aconteceu com a Toyota, ou com um problema de segurança, como no caso da British Petroleum. Esses não são incidentes isolados, eles têm bases culturais. Portanto, a cultura deve ser administrada para sempre. E esse é o papel do RH.  

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Em um caso de fusão e aquisição, como evitar conflitos de cultura?

Carolyn Taylor - O primeiro passo é definir a estratégia cultural, e isso deve ser feito antes de começar a integração. É preciso tratar a questão cultural como parte fundamental do sucesso do negócio, estimulando um entendimento entre as culturas e construindo uma estratégia para o desenvolvimento da estrutura da companhia. Por outro lado, líderes devem ter maturidade para enxergar os pontos positivos das duas culturas, sem a presunção de achar que seu jeito é o melhor. É aí que surgem os conflitos.  

Considerando que cultura é um componente mais estável das organizações, como a senhora analisa as possibilidades de mudança cultural para uma organização se adaptar às transformações do ambiente?

Carolyn Taylor - As empresas devem se transformar em resposta às mudanças do mercado, dos consumidores e dos funcionários que pretendem atrair. Cito como exemplo as organizações industriais antigas, que eram muito paternalistas. Elas ofereciam empregos para a vida toda, mas não davam autonomia, não eram desafiadoras.

Os jovens não querem trabalhar em lugares assim. Há empresas que não permitem que os funcionários entrem em redes sociais. Mas as redes sociais fazem parte do mundo de hoje. Então, é fundamental que companhias se mantenham atrativas, porque todo mundo quer os melhores empregados. As organizações que não se adaptarem a essas mudanças correm um grande risco.