'Fidelização do capital humano' é estratégia central para o crescimento da Randon

Há mais de meio século, os irmãos Raul e Hercílio Randon iniciaram um pequeno negócio de reforma de motores industriais em Caxias do Sul, na serra gaúcha. A pequena oficina tornou-se a maior fabricante de carrocerias de caminhões do país. À frente da empresa desde sua fundação, Raul Randon, um autodidata que detestava a escola e a abandonou antes de completar o primário, procurou implementar uma política de recursos humanos que garantisse a satisfação dos funcionários com o objetivo de dar às empresas do seu grupo níveis de qualidade e resultados capazes de fazer sorrir acionistas e clientes. As empresas Randon figuram entre as primeiras do país a publicar balanço social (desde 1994) e a implementar um programa de participação nos resultados (em 1990). "O que movimenta o ser humano é a sua motivação", diz Alexandre Randon, vice-presidente do grupo formado por sete empresas: cinco do setor de auto-peças (Randon Implementos, Fras-Le, Freios Master, Jost e Suspensys), uma de veículos pesados, a Randon Veículos, e uma de serviços, a Randon Consórcios.

Parte dos bons resultados da Randon nos últimos anos, é atribuída à motivação de seus colaboradores. Em 2004, o faturamento líquido desse grupo de empresas foi de 1,6 bilhão de reais, com um dos melhores lucros líquidos de sua história, de 124,8 milhões de reais. E o retorno não é apenas financeiro. Este ano, pela quarta vez, algumas das empresas do grupo Randon estão entre as melhores para trabalhar no Brasil. Fras-Le e Master estão entre as 150 melhores. A Randon Implementos aparece, pela segunda vez consecutiva, entre as 10 melhores para se trabalhar. "É sinal que as pessoas percebem que a empresa reconhece seu trabalho", diz Randon. Para ele, o reconhecimento, financeiro ou não, ajuda numa tarefa difícil que a direção da empresa chama de fidelização do capital humano. "Queremos buscar todo o potencial das pessoas e sabemos que práticas meritocráticas são o principal combustível para que elas dêem tudo de si", diz Randon.

A mais visível dessas práticas é a remuneração variável. Desde 1990, a Randon Implementos distribui resultados entre os funcionários. Nos últimos dois anos, os 2 500 funcionários desta empresa do grupo receberam pelo menos 2,5 salários a mais. Algumas pessoas, entretanto, conforme metas setoriais atingidas, receberam até seis salários a mais no ano passado. Esse reconhecimento monetário é baseado no cumprimento de metas pré-estabelecidas baseadas em indicadores gerais e setoriais. Não há metas individuais, já que a Randon estimula o trabalho em times.

Honra ao mérito

O reconhecimento às pessoas que estão na empresa há muitos anos, por meio de homensagens, é um dos mais citados pelos funcionários da Randon. Num jantar anual, os funcionários que completam 25, 35 ou 40 anos de empresa, juntamente com suas famílias, gerentes e diretores recebem prêmios como viagem ao Nordeste com acompanhante e 15 dias extras de férias, além de jóias e até plano de saúde vitalício extensivo ao cônjuge. "Esse tipo de reconhecimento estimula as pessoas a permanecer na empresa", diz Randon.

É claro que ninguém permanece numa empresa apenas para contar o tempo e ser premiado por isso. Na Randon, para permanecer é preciso se desenvolver e crescer junto com a empresa. Para que os funcionários tenham clareza sobre a carreira que podem trilhar na Randon, desde 2003 a empresa tem o sistema de gestão por competências que estabelece os critérios de estruturas de cargos, avaliação de desempenho, plano de desenvolvimento e política de remuneração. Cada pessoa conhece exatamente o perfil de seu cargo e todas as possibilidades de crescimento vertical e horizontal. Anualmente, cada funcionário tem um encontro de avaliação com seu líder e discute os pontos em que pode se desenvolver mais e aqueles em que melhorou ao longo do ano. Para cada melhoria, a pessoa recebe uma pontuação. Conforme os pontos adquiridos, ela pode ter um novo enquadramento salarial.

Paralelo a isso, a empresa oferece, desde 2001, o programa Crescer, voltado à capacitação de líderes e equipes e à formação e desenvolvimento contínuo dos funcionários. Existe um centro de educação na empresa, no qual já foram ministradas mais de 350 000 horas de treinamento a funcionários de todos os níveis. Há programas específicos para o desenvolvimento de competências para diretores, gerentes, coordenadores, especialistas e engenheiros de produto. Há cursos voltados ao desenvolvimento de competências técnicas, à educação formal (ensino médio, graduação, pós-graduação e idiomas), cursos voltados ao trabalho em equipe e até educação à distância, com oferta de cursos de desenvolvimento técnico e comportamental pela internet. "Cabe a cada um querer se desenvolver", diz Randon. "E à empresa, reconhecer, com justiça, quem está crescendo."

Fábrica de idéias

Uma das formas de fazer isso é por meio da valorização das idéias dos funcionários que são efetivamente implementadas. Os 2 400 funcionários da Randon Implementos geram cerca de 3 000 idéias por ano, uma média de 1,2 idéias por funcionário. A maioria das idéias é de melhorias no processo produtivo. Os funcionários sugerem coisas como o melhor aproveitamento de uma chapa de aço mudando o tipo de corte, reduzindo o refugo ou reaproveitando esse refugo para fazer peças menores. A cada idéia implementada, seu autor recebe entre 150 e 400 reais. O valor é calculado com base na economia gerada e levando em consideração se o trabalho foi realizado em equipe ou individualmente e se a idéia beneficia apenas um local de trabalho ou toda a comunidade da empresa. Os autores das 20 melhores idéias do ano ganham uma viagem.

A Randon também reconhece o crescimento de seus funcionários priorizando, sempre, o recrutamento interno quando há uma vaga disponível. "Olhamos primeiro internamente para aproveitar nossos programas de desenvolvimento", diz Randon. O interessante no caso da Randon, é que por ser um grupo de empresas, as pessoas podem se candidatar a vagas em qualquer uma delas, ampliando muito o leque de oportunidades, especialmente porque todas estão crescendo e se internacionalizando. Para garantir que haverá justiça nessa seleção interna, os critérios exigidos para cada cargo são amplamente divulgados. As pessoas conhecem o perfil necessário quando se candidatam e são avaliadas por mais de uma pessoa. "Ninguém pode ser promovido por um convite direto de alguém da sua ou de outra área", diz Randon. "Há um processo de seleção e todos passam por ele." Para Randon, o discurso e a prática precisam estar muito próximos. "Se as pessoas sentirem que existem cartas marcadas, todo o trabalho vai por água abaixo."

Crescimento

Para Alexandre Randon, é mais fácil demonstrar o reconhecimento pelas pessoas em empresas que estão crescendo. "As oportunidades estão no crescimento", diz. Por isso, foi fundamental a visão de seu pai, fundador da Randon, de que a globalização das economias era questão de tempo. Em meados dos anos 80 ele percebeu que, se continuasse a caminhar sozinha, sua empresa não chegaria muito mais longe. "Fizemos uma opção clara pelo crescimento através de sócios que tenham tecnologia de ponta em áreas onde nós não a temos", diz Astor Schmitt, diretor corporativo da Randon.

Os frutos dessa estratégia são a Jost Brasil Sistemas Automotivos, uma associação entre a Randon Participações e a empresa alemã Jost-Werke AG, um dos mais importantes fornecedores de sistemas de conexões para a indústria de caminhões. Além da Jost, a Randon tem joint-ventures com a americana Meritor Automotive Inc., na Freios Master, inaugurada em 1987, e na Suspensys. Ter parceiros internacionais também ajuda na hora de reconhecer o mérito dos funcionários. Muitos fazem intercâmbio na sede das parceiras para aprimorar seus conhecimentos e, muitas vezes, têm oportunidade até de trabalhar no exterior.

Com o crescimento apresentado nos últimos anos, a Randon está sentindo a necessidade de preparar mais pessoas para posições estratégicas. Nas sete empresas do grupo há 10 diretorias, 40 gerências e mais de 200 cargos de liderança. Neste momento, há três funções gerenciais abertas. Para preencher essas vagas, a empresa vai ter que promover pessoas em todos os níveis. Preocupada com essa situação, a Randon lança em setembro o programa de sucessão de gestores. Ele vai identificar os high potencials e criar um banco de potenciais que serão desenvolvidos para ocupar cargos importantes.