Por João Marcio Souza*

Ao longo da história, muitas empresas consideradas sólidas simplesmente desapareceram. E é curioso notar que vários desses colapsos não ocorreram prioritariamente por fatores externos.

Em muitos casos, tiveram relação direta com a incapacidade de se reinventar, com a demora em se adaptar a novos contextos ou com a resistência a mudanças estruturais. Na obsessão pelo presente, o futuro simplesmente deixou de ser construído.

Dois exemplos de gigantes que pararam no tempo

Talvez o exemplo mais emblemático seja o da Kodak. Durante décadas, a empresa dominou a fotografia mundial, mas subestimou o fim do modelo baseado em filmes fotográficos, mesmo tendo sido pioneira no desenvolvimento da câmera digital.

Há também o caso da Blockbuster, que reinava absoluta no mercado de locação de filmes. A empresa não percebeu, a tempo, a mudança no comportamento do consumidor e o avanço inevitável das plataformas de streaming.

Esses são apenas dois exemplos clássicos de organizações que falharam ao interpretar corretamente os sinais do tempo.

Em uma análise superficial, pode parecer que subestimaram apenas a evolução de produtos e serviços.

Na realidade, cometeram um erro de liderança estratégica muito mais profundo.

Deixaram de compreender a velocidade das mudanças no ambiente competitivo e a transformação nas expectativas dos consumidores.

O dilema do tempo na alta gestão

Esse tema voltou à minha reflexão após ter acesso a um estudo recente da PwC. A pesquisa revela que muitos CEOs têm se esforçado para equilibrar melhor o tempo dedicado às diferentes dimensões da gestão.

Em média, esses executivos destinam cerca de 47% do seu tempo a questões com horizonte inferior a um ano.

Cerca de 37% focam em iniciativas entre um e cinco anos e apenas 16% a decisões de longo prazo.

Os números ajudam a entender um dilema real da liderança contemporânea. A pressão constante por resultados imediatos tende a capturar a maior parte da atenção dos executivos.

No entanto, é justamente no longo prazo que se constrói a verdadeira sustentabilidade das organizações.

A liderança binária: presente e futuro

Em ambientes marcados por disrupção tecnológica ou mudanças regulatórias aceleradas, o tempo parece se comprimir.

Nesses cenários, os ciclos estratégicos deixam de ser medidos em décadas ou anos e passam a caber em 1, 6 ou 12 meses.

Isso exige do CEO uma habilidade rara: liderar simultaneamente o presente e o futuro.

Cabe a ele definir a direção estratégica da organização, equilibrando fatores financeiros, operacionais, tecnológicos e culturais.

Mas essa jornada não pode, e não deve, ser solitária. Um CEO verdadeiramente estratégico precisa estar cercado por um time de C-Levels capaz de absorver a pressão tática do dia a dia.

Executivos que consigam transformar metas em execução, enquanto o líder principal mantém a clareza sobre o futuro.

Antecipação como ferramenta de vitória

Essa tensão entre presente e futuro não é nova e já aparecia em textos clássicos de estratégia.

Em A Arte da Guerra, o filósofo e estrategista chinês Sun Tzu escreveu:

“Guerreiros vitoriosos primeiro vencem e depois vão para a guerra, enquanto guerreiros derrotados primeiro vão para a guerra e depois buscam a vitória.”

A reflexão é poderosa porque nos lembra de algo essencial: grandes vitórias raramente são fruto de improviso.

Elas nascem de preparação, visão e antecipação. Na liderança corporativa, não é diferente.

Empresas que prosperam de forma consistente resolvem os desafios do presente sem perder de vista o amanhã.

Afinal, quando o CEO está totalmente consumido pelo hoje, alguém precisa estar cuidando do que virá.

*João Marcio Souza é CEO da Talenses Executive e Sócio Fundador do Talenses Group.