3 erros que cometi como chefe de 1ª viagem - e como escapar deles

Embora no papel você só tenha ganho novas responsabilidades, na prática existem muitas nuances

Por: Felipe Collins

Quando você é promovido e se torna líder pela primeira vez, muita coisa muda: suas responsabilidades, seu salário, seu relacionamento com o time, com a empresa, com o próprio trabalho. 

Embora no papel você só tenha ganho novas responsabilidades ou a missão de coordenar ou gerenciar o que você executava antes, na prática existem muitas nuances e mudanças muito mais intensas. 

E honestamente: é extremamente raro que exista uma preparação ou playbook que te dê o caminho das pedras passo a passo para executar a nova função com maestria. 

Todo mundo vai te dar uma dica, compartilhar um aprendizado, contar uma história, ou falar algo que você não pode esquecer. Mas você precisa sentir na pele para efetivamente ver como as coisas acontecem no mundo real. 

Claro, existem as novas rotinas e rituais, o que precisa ser gerenciado, as responsabilidades que acompanham os novos grandes poderes. Mas isso é só um lado de uma missão multifacetada. 

Montando o Leader Launch, curso da Future Dojo direcionado especialmente para suprir o gap de competências necessárias para um líder de primeira viagem, eu pude relembrar algumas das principais falhas e aprendizados quando estive nessa posição. 

Fui líder pela primeira vez à frente de uma pequena agência de comunicação e marketing que fundei aos 21 anos. Eu não sabia nada de liderança ou gestão (spoiler: funcionou por 3 anos e depois não deu certo). 

Anos depois, passei de “exército de um homem só” para head de marketing na ACE. Também tive a sensação de calçar um sapato maior do que o meu pé, mas a diferença é que com a minha própria experiência, novos conhecimentos e bons feedbacks, consegui encurtar a curva de aprendizado e prosperar. 

Pesquisando mais referências, pude notar que até a Universidade de Harvard apontou erros similares, e em uma enquete no LinkedIn também apareceram padrões. Encurtar a curva de aprendizado bebendo da experiência dos sucessos e falhas de terceiros é uma maneira de diminuir o risco da sua própria jornada. 

Vamos a alguns dos aprendizados:

Delegar, microgerenciar ou de-largar?

Quando você se torna líder, sua missão é muito mais de delegar e acompanhar do que de efetivamente executar aquilo que fazia tão bem. Mas muitos chefes de primeira viagem pecam em achar o nível ideal: o erro mais comum é o de microgerenciar e entrar nos mínimos detalhes do trabalho, já que você o fazia e é sua zona de conforto. 

Isso faz com que você não tenha tempo para todas as outras missões de um líder, e também diminui o poder de ação do seu time, que pode se sentir oprimido pela lupa imposta. 

“É mais fácil eu mesmo fazer do que ficar explicando toda hora”. Essa frase é muito comum (quem nunca?), mas o que você ignora é a capacidade de aprendizado de alguém: é provável que você tenha que explicar mais nas primeiras vezes, mas a partir do momento que o liderado assimila a tarefa ou técnica, você não precisa mais fazê-lo e efetivamente aumentou a capacidade da empresa. 

A zona de conforto de um recém-líder é justamente de onde ele saiu, onde tem mais competência. São missões mais conhecidas e mais fáceis do que a que você precisa enfrentar. Fuja desse escapismo. 

Por outro lado, há uma situação diametralmente oposta: o “de-largar”. Às vezes surge até como forma de “compensar” o microgerenciamento.

É quando você passa uma missão para alguém, mas não explica direito o que é nem porque existe, não informa para quando ou quais as pessoas envolvidas, e/ou não acompanha de maneira nenhuma o trabalho desenvolvido. É um “se vira” no escuro. 

A probabilidade de a tarefa ter múltiplos erros ou do time ter baixa produtividade na execução é muito alta: faltaram referências fundamentais e pontos de contato para o bom desenvolvimento da tarefa. 

> Delegar e acompanhar: saiba como fazer direito no Leader Launch

Tal qual a pisar na embreagem de um carro, há um ponto ótimo de delegação que você nem deixa a tarefa morrer e nem fica acelerando no vazio. Conversar com o time e manter uma rotina de análise do que foi delegado ajuda muito a descobrir esse ponto. Outro ponto que foi extremamente benéfico foi a adoção de métodos ágeis, que promovem mais transparência e gestão à vista

Como liderar quem era par ou amigo?

Num dia, você é par e parceiro dos seus colegas de trabalho. Há o trabalho junto, a piada interna, a camaradagem, as opiniões controversas sobre a chefia ou a empresa, e vários outros elementos de um relacionamento entre semelhantes.

No outro dia, você é a nova pessoa responsável por liderar e chefiar as mesmas pessoas com quem dividia mesa ou cargo na semana anterior. No exato momento em que você é empossado do cargo novo, a relação entre você e seus antigos pares muda imediatamente.

Quando você se torna líder, automaticamente se torna também responsável pelos seus liderados e tem poder de decisão sobre eles. Sua nova atribuição é fazer com que aquele grupo de pessoas tenha uma performance superior, bem como manter as pessoas satisfeitas e engajadas. 

Muita coisa pode dar errado: você pode apostar demais na amizade, se tornar o “chefe amigão” e perder controle da equipe e deixar a performance cair. Você pode confiar menos nas pessoas e ser duro demais, e com isso perder o elo de relacionamento anterior. 

É uma relação nova e estranha para todas as partes. 

Por isso, a recomendação aqui é a de combinar bem as expectativas, como um contrato psicológico: o que eu espero de você, e o que você espera de mim. É uma ação simples para começar com o pé direito. 

Manter rotinas formais de acompanhamento como reuniões 1-1 ou reviews de performance, além de uma abertura para dar e receber feedback, também são boas armas para garantir alinhamento. 

> Lidere com excelência quem era seu par: conheça o Leader Launch

Como não contratar clones?

A falta de experiência em recrutar pessoas é outro risco que acomete os líderes de primeira viagem. Com espaço para reforçarem o time, muitas vezes são guiados por vieses cognitivos e preferências em vez de alinhamento cultural e de competências.

Biologicamente, o ser humano busca se associar com aqueles que se parecem com ele ou pensam de maneira similar. É um mecanismo cognitivo que ajudou na formação de tribos e sociedades. 

Mas contratar “clones” é um problema na parte técnica, quando todos têm as mesmas fortalezas e fraquezas, e isso gera buracos de competências e execução na porção mais frágil. Certa vez montei o time de uma agência com pessoas que eram muito boas de Conteúdo. 

Mas e o resto? Análise de métricas, estratégia, financeiro, jurídico, operações, design, distribuição, mídia? Se tornaram deficiências da equipe e da empresa, e toda a fortaleza em conteúdo não compensou. 

A diversidade também é importante por outros ângulos: de gênero, identificação, classe social, cor e idade, entre vários outros. Cada um desses atributos contribui para uma visão de mundo diferente, o que torna a equipe mais antifrágil e plural (há vários estudos que corroboram a tese que empresas mais diversas têm performance superior). 

Há ainda um outro elemento de diversidade que muitas vezes é ignorado: a cognitiva. Pessoas pensam, organizam ideias e se comunicam de maneiras diferentes, e pode ser bom buscar equilíbrios e contrapontos (testes como DISC e MBTI podem dar algumas dicas a respeito). 

Alguém mais criativo faz ótima dupla com outra pessoa mais organizada e metódica, alguém mais extrovertido pode ser bom para para alguém mais introvertido, uma pessoa visionária pode trabalhar com uma pessoa operacional. Em um time maior, você amplia o leque de conexões e o balanço entre personalidades. 

Mas como fugir da inexorável vontade de contratar clones? Primeiro passo é se atentar e saber disso. O segundo é confiar em um processo: fazer boas perguntas, ter diligência na hora de investigar a carreira e habilidades dos candidatos, tentar entender o subtexto de quem são as pessoas que podem ocupar a função, evitar o favoritismo por conta de ter estudado ou vivido junto, por exemplo, e intencionalmente mirar em pessoas diferentes das que você tem hoje. 

> Aprenda como formar uma equipe diversa no Leader Launch

Minha primeira liderança

Essas são algumas das falhas mais comuns entre chefes de primeira viagem, que eu também cometi quando assumi uma posição de liderança.

Outro aprendizado sempre válido: não adianta só ver, ler e ouvir sobre liderança. Você só vai aprender quando exercer essa competência - que vai muito além de uma função. 

Mas se você quer se preparar direito para prosperar como líder, é imperativo que reforce também os fundamentos e técnicas. Tem muita coisa que você deve aprender para alavancar os seus resultados e da sua equipe, em um ambiente mais seguro. 

Visão e metas, recrutamento, comunicação, motivação e inspiração, delegação de tarefas, tomada de decisão, feedback e reconhecimento. São alguns dos temas que abordamos no Leader Launch, curso que criamos para quem recebeu uma promoção (ou está em vias de receber) e quer se preparar para a primeira liderança. 

O curso segue um modelo híbrido, com a comodidade das aulas gravadas e materiais que você pode ver a hora que quiser, com o networking e interação das turmas ao vivo, onde você pode trocar com experts e com pares vivendo os mesmos desafios. 

Se você quer saber mais, clique neste link

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