Há uma tendência forte no mercado, especialmente em big techs, de trazer as pessoas de volta para o escritório. Em alguns lugares isso vem como discurso de cultura, em outros, como tentativa de recuperar velocidade. Eu entendo o impulso. O que eu não compro é a premissa de que presença física, por si só, conserta problemas de alinhamento, performance ou pertencimento. Para a gente, a decisão é simples e bem consciente. Não vamos ter o modelo de trabalho presencial como padrão, porque a empresa foi construída para funcionar de casa e funciona muito bem assim.

Operar remoto nunca foi uma “política” que a gente adotou depois de crescer, foi uma escolha feita antes mesmo da pandemia. Para nós, ficou claro que o escritório deixava de funcionar como a cola da organização conforme a complexidade aumentava. Existe um ponto em que o presencial começa a produzir uma proximidade falsa, parece que todo mundo está conectado mas, na prática, só está sentado próximo - quando não só no mesmo prédio.

Esse movimento conversa diretamente com algo que começamos a construir no Asaas alguns anos atrás, muito antes de AI entrar no radar como está hoje. Em 2019, quando estávamos próximos de 100 colaboradores, percebemos que os rituais do mundo físico já não estavam mais funcionando como antes. Coisas simples, como conhecer as pessoas no café da empresa, começaram a se tornar inviáveis. O nível de coordenação que o negócio exigia já não cabia mais naquele formato.

Foi nesse momento que tomamos uma decisão importante: digitalizar uma cultura de alto contato humano. Passamos a estruturar a empresa de modo que o compartilhamento de informações, a comunicação e os rituais deixassem de depender do espaço físico e passassem a ocorrer de forma digital, registrada e acessível.

Esse movimento começou em 2019 e foi acelerado em 2020, aí sim por necessidade, mas neste momento já estávamos familiarizados com a dinâmica. Foi nesse processo que nos descobrimos, de fato, como uma empresa remota. Não foi uma decisão ideológica, foi uma constatação prática. Os ganhos de produtividade, organização e força de cultura foram tão evidentes que, a partir dali, passamos a nos posicionar como uma empresa remote-first.

Foi aí que a cultura deixou de ser um ambiente e passou a ser um sistema. A pergunta que guiou nossa organização passou a ser como manter clareza, contexto e relações boas sem depender do acaso do escritório. A resposta parece um pouco glamorosa, mas é o que funciona. Decisão registrada, comunicação escrita, rituais consistentes, informação fácil de achar e menos dependência de conversas que morrem na hora em que a reunião termina.

Proximidade não é presença

Uma das mudanças mais importantes para mim como líder foi separar duas coisas que muita gente confunde. Presença é estar no mesmo lugar. Proximidade é ter contexto compartilhado e interação de qualidade. Tem empresa em que todo mundo se vê todos os dias e mesmo assim as pessoas não se entendem. No remoto, se você não desenhar os encontros, eles não acontecem, mas quando você desenha direito, eles ficam mais produtivos. A pessoa introvertida aparece, outro estado deixa de ser longe, e o que sustenta a cultura deixa de ser os valores da empresa escritos na parede de um corredor.

E tem um efeito colateral muito concreto, que pra mim é uma das maiores vantagens do remoto. Você consegue contratar o melhor profissional, não importa onde ele esteja. E mais do que isso, você não precisa pedir que essa pessoa pague um preço alto de qualidade de vida para entrar no jogo. Quando alguém consegue manter a vida organizada, perto da família, com tempo de verdade e menos desgaste diário, o trabalho tende a ficar melhor. Não por mágica, mas porque energia, foco e consistência são recursos finitos.

Mesmo com toda essa visão, no Asaas temos três escritórios em três cidades diferentes. Eles são lindos, bem cuidados e pensados para dar vontade de ir. Tem comida boa, espaço confortável, massagem, aquelas pequenas regalias que fazem o dia ficar mais leve. Em algumas datas, a gente ainda cria experiências temáticas que viram memória, festa junina, Páscoa e outras celebrações que ajudam sim a reforçar os vínculos.

Só que nada disso muda o ponto central. Eles existem para servir as pessoas, não para puxar a empresa de volta para um modelo presencial. A gente gosta de ter esses espaços porque eles fortalecem encontros que fazem sentido, mas não tratamos o escritório como requisito para trabalhar bem. A régua aqui não é presença, é resultado, clareza e saúde das relações.

Então a regra continua simples e bem intencional. Vai quem quer. Vai quem sente que vai fazer bem. Vai quem quer viver a experiência, encontrar gente, mudar de ambiente, fazer um pairing mais intenso, destravar uma conversa mais sensível. E também fica tudo bem não ir, porque ninguém deveria sentir que precisa se deslocar para provar comprometimento.

O que não vai acontecer é usar o escritório como muleta de cultura. Cultura que depende de controle e deslocamento não é cultura forte, é dependência do ambiente. Nosso padrão segue sendo casa, porque foi assim que a empresa aprendeu a operar em alto nível, e porque nossas lideranças e equipes são boas nesse modelo. O escritório é um benefício e um ponto de encontro, não é o centro da operação.

Se você quer sustentar uma cultura remota forte, tem três compromissos que não dá para terceirizar. Primeiro, clareza radical de expectativa, para não virar ansiedade distribuída. Segundo, rituais bem desenhados, porque cultura é repetição, não evento. Terceiro, confiança com responsabilidade, porque a tentação de controlar só troca problema de performance por problema de relacionamento. No fim, a tese é simples. A gente não resiste ao retorno ao escritório por teimosia, a gente resiste porque já construiu um jeito de operar que escala melhor, inclui gente do Brasil inteiro e mantém o que importa no centro, mesmo online.

O efeito disso, olhando em retrospectiva, é bastante curioso. Hoje, com mais de 1300 colaboradores, eu conheço melhor as pessoas da empresa do que quando éramos 100. Porque o conhecimento deixou de depender da proximidade física e passou a depender da qualidade do contexto compartilhado e de rituais que hoje são online, organizados e garantem que, dentre muitos exemplos, 100% dos nossos funcionários efetivados participem e conversem, trocando experiências diretamente comigo.

Esse modelo também nos levou naturalmente a uma organização que combina estruturas sólidas com estruturas extremamente fluidas. Temos áreas bem definidas, com papéis claros e responsabilidades estáveis, que são fundamentais para continuidade e especialização. Ao mesmo tempo, temos centenas de grupos de trabalho que surgem, evoluem e deixam de existir conforme os desafios aparecem, conectando pessoas de diferentes áreas de forma direta, sem depender da hierarquia como mecanismo de coordenação ou comunicação entre áreas.

Diego Contezini

Colunista na Exame

Expertises

Conteúdos de Diego Contezini

Enquanto o mercado volta para o escritório, a gente continua de casa