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Norberto Frahm, fundador da Indústria Frahm

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Negócios

Empresas

Empreendedorismo

Santa Catarina

Maria Clara Dias

A catarinense Indústria Frahm é um dos poucos exemplos nacionais a compartilhar com grandes empresas de tecnologia americanas como Amazon e Apple o curioso fato de ter nascido nos fundos de uma garagem. Isso porque, assim como as empresas de Steve Jobs e Steve Wozniak e Jeff Bezos, a pequena Frahm nasceu do sonho ambicioso de um jovem com um pequeno espaço para manuseio de peças e algumas ferramentas à mão para o conserto de aparelhos eletrônicos.
A jornada da Frahm começa ainda na década de 1950, quando Norberto Frahm, um jovem de 18 anos, reservou um espaço na casa de seus pais para consertar aparelhos de rádio que queimavam durante as trovoadas. Frahm morava na cidade catarinense de Rio do Sul, próxima ao Vale do Itajaí, região conhecida por ser frequentemente castigada pelas fortes chuvas e tempestades. 
Na época, não existiam muitas alternativas para os proprietários de aparelhos de rádio que recebiam descargas elétricas durante as trovoadas. Restava recorrer ao conserto dos aparelhos danificados um a um, sempre que o clima resolvesse castigar os moradores e seus itens domésticos. Apaixonado por música e eletrônica, Norberto Frahm decidiu dedicar parte de seu tempo para socorrer exclusivamente os aparelhos de rádio. Ele percorria longas distâncias de bicicleta para ir “ao resgate” dos itens e, então, levá-los até sua oficina.

Raios, trovões e uma ideia

Transisfrahm, um dos primeiros produtos da Frahm, ainda na década de 60

Em 1961, depois de anos da sua oficina de rádios de garagem, ele deu o primeiro passo para transformar a Frahm em um negócio formal, com o lançamento do primeiro produto oficial da empresa: um rádio de madeira (fabricado em parceria com um colega marceneiro) dotado de uma placa eletrônica composta de um circuito ‘à prova de raios’. Nascia, assim, a indústria Frahm, que logo se tornaria uma das principais fabricantes de aparelhos sonoros do país.
Nas últimas seis décadas, o apetite por inovação vem fazendo com que a Frahm dê braçadas para lidar com as rápidas mudanças do mercado, uma árdua missão que exige a criação de produtos capazes de acompanhar as diferentes maneiras como as pessoas ouvem música década após década.
Durante a era de ouro do rádio e da popularidade incontestável das radionovelas, esse esforço se traduziu em rádios de madeira de frequência AM. Anos depois, com a iminência dos tocadores de CDs e até mesmo aparelhos de MP3, isso se deu em lançamentos de produtos como caixas de som e amplificadores com entradas USB e até mesmo a incursão de conexão via bluetooth.
“Esse desejo por trazer diferenciais, de não ficar parado, faz parte da nossa essência”, diz André Teixeira Frahm, diretor de pesquisa e desenvolvimento e marketing da Frahm e neto de Norberto. 
Desde 2001, com a morte de seu fundador, o negócio é liderado pelas gerações seguintes — de filhos e netos de Frahm. Os filhos de Norberto deixaram o conselho administrativo em 2014 após um processo de sucessão que contou com a ajuda de uma consultoria empresarial dedicada ao tema. Além de André, a empresa tem hoje outros cinco sócios.

O produto “à prova de raios”

André Frahm, diretor de marketing da Frahm

Por três décadas, a Frahm se debruçou em um portfólio extenso, com produtos que iam de caixas de som multiuso a amplificadores vendidos em grandes redes varejistas como o Magazine Luiza e Casas Bahia. O foco no grandes magazines se explica, em parte, pelo aumento da competição com empresas que despontavam na indústria nacional pela fabricação em escala das mesmas caixas de som, mas de plástico — o que, por consequência, tornava a precificação das caixas um desafio crescente para a Frahm, que ainda tinha a madeira como sua matéria-prima principal.
O ponto de virada da empresa veio nos anos 1990. Com a redução das tarifas de importação, uma consequência da implementação da política monetária do Plano Real, um número crescente de fabricantes passou a importar produtos com custo reduzido, desafiando as margens da Frahm e suas caixas de som retangulares de madeira a partir da venda de caixas inteiras vindas da Ásia. Naquela época, despontavam marcas como Gradiente, Multilaser e Mondial.
A disputa acirrada com o mercado chinês, beneficiado por políticas de importação no mercado brasileiro, interrompeu a esteira de múltiplos lançamentos na empresa catarinense, que logo passou a adotar uma estratégia monoproduto.
Antes disso, a empresa encarou uma lenta recuperação, passando pelo fechamento de fábricas e um processo de concordata, similar a uma recuperação judicial. 
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“Tivemos de remodelar o negócio e voltar às origens ao fabricar apenas caixas de som. Foi como começar do zero. Assumimos o risco de ser o oitavo player do mercado nacional, quando éramos um dos primeiros”, lembra André.
</blockquote>
"Todos os nossos produtos viraram commodities”.
O novo salto do negócio aconteceria em 2004, dez anos depois, com o lançamento da linha MF, de caixas de plástico — e que também simbolizava a inclinação da Frahm em finalmente abandonar aos poucos a madeira em seus produtos. “Entendemos que exista uma lacuna no mercado por itens como aqueles que eram vendidos pela concorrência, mas com um nível de qualidade superior”, diz. 
Segundo André, o ponto de partida foi também uma pesquisa feita com músicos que identificou que a grande maioria dos equipamentos careciam de potência, tinham muitos ruídos e microfonia. “Foi o fôlego que precisávamos para voltar a investir no negócio”, diz.
Em 2014 passaram a fabricar apenas as caixas de som multiuso de plástico e, em 2017, a empresa passou a importar caixas de som multiuso plásticas, também da China. “Foram três anos em que resistimos em trazer esse produto, que entendemos que era de menor qualidade. Então encaramos todo um processo de testes rigorosos de qualidade antes de qualquer venda”, diz.

Como a China quase quebrou o negócio

Fábrica da Frahm: parque fabril tem 36 mil metros quadrados e mais de 250 funcionários diretos

Os planos de manter os produtos como carros-chefe da empresa, porém, mudaram. Os diretores perceberam uma nova tendência e decidiram aumentar as fichas no mercado de sonorização de ambientes que vão de residências a igrejas, empresas e consultórios médicos — vertical que agora corresponde a 80% do faturamento da Frahm.
De lá para cá, a companhia investiu mais de R$ 20 milhões na transformação de sua linha de produção, substituindo as caixas multiuso por caixas com tecnologia para sonorização de ambientes internos e externos, especialmente amplificadores. Para isso, inauguraram uma nova linha de montagem para placas eletrônicas e investiram em maquinário. Atualmente, o parque fabril da Frahm, em Rio do Sul, tem 36 mil metros quadrados de área e mais de 250 funcionários diretos. 
O esforço deu resultado. Em poucos anos, a Frahm saltou de apenas um modelo de caixa e um modelo de amplificador para mais de 50 variações, incluindo caixas de som que podem ser embutidas em estruturas de gesso. Atualmente, segundo André, a Frahm cresce 30% ao ano. Em 2022, a receita foi de R$ 130 milhões. 
Para o futuro, a Frahm pretende crescer ainda mais. A meta é, no mínimo, dobrar de tamanho nos próximos três anos e se consolidar como líder no mercado de sonorização de ambientes no Brasil. “Hoje, não existe um top of mind nesse mercado. Queremos esse espaço”, diz.
Para isso, uma das estratégias será o lançamento de um centro de treinamento profissional voltado para técnicos de som que deve capacitar e homologar mais de 250 profissionais instaladores e técnicos em todos os 26 estados e no Distrito Federal. 
Um investimento em marketing também está nos planos. “Nosso trabalho será expor a marca como um pilar na jornada de escolha do consumidor. Queremos ser reconhecidos e conhecidos”, conclui Frahm. No que depender da disposição de Frahm e os demais sócios em inovar e do flerte com o mercado internacional e tendências de tecnologia, a empresa sexagenária ainda deve figurar por mais algumas décadas entre os exemplos bem acabados de sucessão familiar e revolução da indústria nacional.

Quais são os planos de crescimento

Koch Supermercados (SC): faturamento de 7,9 bilhões de reais

Supermercados

Marcos Bonfim

Direto-do-Campo-koch

No norte de Santa Catarina, ao trafegar pela rodovia que cruza o litoral, chama a atenção a presença de grandes galpões que se apresentam em meio à paisagem de algumas cidades. Os espaços são de uma rede supermercadista que movimentou R$ 5,5 bilhões em 2022 e registrou lucro líquido acima de R$ 200 milhões. Presente em 26 das 295 cidades do estado, o Grupo Koch, dono das marcas SuperKoch (de supermercados) e Komprão (de atacarejos), apresentou crescimento de 57% em relação aos 3,5 bilhões de reais faturados um ano antes.
Desde 2021, o negócio liderado por José Evaldo Koch é a principal rede supermercadista do estado sulista e uma das maiores do país na 13ª posição, segundo Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS). A conquista é parte uma maratona que os irmãos Antonio, José, Albano, Geraldo e Sebastião Koch iniciaram no começo dos anos 80, à época com idades que variavam entre 8 e 22 anos. 
No pequeno município de Antônio Carlos, na região metropolitana de Florianópolis, a família plantava hortaliças e verduras como salsinha, cebolinha, chamados localmente de “verdinhos”, e ainda aipim, cenoura e batata doce.
A cidade tem na agricultura a principal atividade econômica e é a maior produtora de hortaliças no estado. De acordo com dados da prefeitura, anualmente são 150 mil toneladas, na média. E 80% das famílias dependem da comercialização dos produtos cultivados na terra.  Era o caso da família Koch e os seus nove filhos.
Mas o escoamento da pequena produção era um problema. Para chegar aos consumidores, dependiam de terceiros e as vendas não iam nada bem. A mudança veio quando o filho mais velho do casal, Sebastião, convenceu os pais a venderem um punhado de gado para comprar uma Kombi.
Na cabeça, comercializar as verduras e hortaliças diretamente em feira livre em Florianópolis. Lá se foram 14 anos de trabalhos vendendo tanto a produção própria quanto outros itens adquiridos no Ceasa local.
“Essa experiência nos ajudou a lidar com perecível, trabalhávamos com estoque por um dia, mas era uma vida muito árdua, desconfortável”, afirma José Koch, que começou com 15 anos e lidera o grupo supermercadista desde o início da jornada.
“Tínhamos que acordar muito cedo, ir para o Ceasa, comprar os produtos, montar barraca, vender fruta e, no final, desmontar novamente”.
A rotina diária combinada ao frio constante e as madrugadas chuvosas pesaram para os irmãos e fizeram com quem repensassem o negócio. Por que não vender hortifruti em um lugar fechado?

Frio, chuva e feira livre

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De novo, entrou um automóvel na história. Juntaram as economias e venderam uma Ford Verona para comprar um terreno em Tijucas, local onde abriram a primeira loja em 1994.
O espaço de 600 metros quadrados ficou grande demais para oferecer apenas hortaliças e frutas e os Koch foram introduzindo mais produtos, dando origem ao primeiro supermercado Super Koch.
Cinco anos depois, a segunda unidade, também em Tijucas. Com a consolidação, a primeira unidade fora da cidade foi em Camboriú e aos poucos novas unidades pipocaram em outras cidades no litoral norte do estado. Em 2015, o grupo tinha 11 supermercados, o centro de distribuição, lançado em 2014, e um faturamento de R$ 570 milhões.
Um ponto de virada para o estágio atual foi a entrada do grupo em 2016 no universo dos atacarejos, uma tendência em estados do sudeste à época e no qual a empresa entrou e surfou no sul do país.
Em 2016, o país estava mergulhado em crises econômica e política, que culminaram no impeachment da presidente Dilma Rousseff. O PIB (Produto Interno Bruto) encolheu 3,6% no ano, após recuo de 3,8% um ano antes.
E o modelo do atacarejo, com ofertas mais em conta para caber no combalido bolso dos consumidores, ganhou tração. No Grupo Koch, o formato chegou sob o nome de Komprão Koch Atacadista e a primeira unidade em Camboriú foi sucesso imediato.
O resultado rápido em faturamento fez com que o grupo Koch imprimisse um novo ritmo. “As primeiras lojas do atacarejo que nós abrimos começaram a vender muito bem e dar um resultado muito bom. Quando você entra em uma nova bandeira e começa a ter uma adesão muito boa do cliente, você tem a certeza que precisa fortalecer”, afirma.

Da Verona para o atacarejo

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Desde 2016, o grupo inaugurou outras 34 lojas Komprão, 10 delas no último ano. Na média, as unidades são construídas em espaços de 8 mil metros quadrados e têm 4 mil metros destinados à exposição de cerca de 8 mil itens à venda. O tíquete médio é de R$ 153, 82% superior ao registrado nas lojas do Super Koch.
<blockquote>
Em faturamento, o atacarejo já representa 75% do negócio – ou 3,85 bilhões do valor contabilizado em 2022. O Supermercado Koch responde pelos 25% restantes e conta com 20 lojas.
</blockquote>
Para financiar a expansão, os irmãos usam tanto capital próprio quanto fazem negociações em que o investidor constrói o espaço e a companhia assume a locação. Das 55 lojas atuais, pouco mais de 30 foram erguidas por terceiros. “O acordo é um percentual definido com base no valor investido”, conta o executivo. No passado, a companhia também recorreu a empréstimos, operação que evitou no ano passado e não está no radar para 2023.
O comportamento faz parte da cartilha que os irmãos seguem. “Quando está crescendo, você precisa cuidar, no mínimo, de três coisas: fluxo de caixa, rentabilidade e faturamento”, diz. A companhia trabalha com uma margem em torno de 20%, após dedução de impostos e o custo da mercadoria. A depender da situação financeira, decidem a via mais adequada para tracionar a abertura de novas unidades.
Para este ano, preveem a inauguração de, no mínimo, mais 8 lojas, quatro em cada semestre com investimentos acima dos R$ 100 milhões. O movimento vai marcar um novo momento na trajetória do grupo, rumo ao sul do estado com lojas em Garopaba e Imbituba.
“Nós estamos aumentando a nossa região de atuação para o sul do estado, uma região com o poder aquisitivo muito bom, que está crescendo e que vemos com bastante potencial”, diz. Segundo Koch, esses atributos são alguns dos que a empresa costuma observar no momento de decidir onde instalar as novas lojas. E ainda:
<ul>
<li>Tamanho da população</li>
<li>Quantidade de supermercados</li>
<li>Quantidade de atacarejo</li>
<li>PIB per capita</li>
<li>Velocidade com que conseguem abrir o supermercado</li>
</ul>
Além da abertura de lojas, o Grupo Koch está investindo este ano em uma nova frente. Criou uma marca própria de alimentos, a exemplo do que varejistas nacionais como Grupo Pão de Açúcar e Carrefour já oferecem. 
Com a BonTraz promete produtos com preços de 5% a 10% mais baratos em linhas como alimentos, higiene, baby e infantil, casa e lazer e PET. A unidade de negócios começou dois produtos derivados do açaí e deve chegar a dezembro com mais de 100 itens, todos com produção terceirizada.

75% do faturamento

Kombi-koch

Nos últimos 10 anos, a menor taxa de crescimento registrada pelo grupo Koch foi em 2016, com 16%. E, desde 2018, a receita se mantém no patamar de alta acima dos 30%.
“Depois que entramos no Atacarejo, a gente conseguiu se organizar melhor e viu que tinha um potencial muito bom de vendas no modelo atacarejo como é até hoje”, afirma José Koch.
A receita, de acordo com ele, está baseada em cinco pilares que a companhia posicionou como estratégicos.
<ul>
<li>Gestão de pessoas, uma equipe de 8 mil funcionários atualmente</li>
<li>Crescimento com expansão</li>
<li>Tecnologia para não ficar desatualizado em relação ao mercado</li>
<li>Excelência operacional, com as lojas abastecidas, limpas e convidativas</li>
<li>Competitividade comercial</li>
</ul>
Algumas dessas áreas, inclusive, estão sob responsabilidade de outros cofundadores de negócios. Albano e Antonio são diretores de expansão e de Recursos Humanos, respectivamente. Os outros dois, Geraldo e Sebastião, lideram a gestão do hortifruti e operacional do hortifruti nas lojas, respectivamente. Além disso, todos têm assento no conselho de administração.
Para Jean Rebetez, diretor-executivo da Gouvêa Consulting, o que se tira do sucesso dos irmãos Koch é como se mantêm unidos e, dentro de um modelo clássico de negócio, entregam resultado.
“O que tem, de fato, é uma boa gestão das pessoas, dos números e também uma parceria com os fornecedores, de conseguir boas negociações seja com a indústria local seja com os fornecedores de hortifrutigranjeiros, e o respeito pelo entorno”, afirma. “Isso tudo de forma muito eficiente, simples, com hierarquia mínima, umbigo no balcão e com os fundadores tocando a operação”.

Qual a receita do grupo Koch para o crescimento

O grupo Koch não tem planos de sair do estado, e sim consolidar posições e avançar por outras áreas e regiões. Até 2025, pretende fincar bandeira em 40 cidades do estado, 14 a mais do que o número atual.
Os investimentos em curso são para pavimentar esta meta e, por isso, manter o crescimento em ritmo acelerado faz a diferença.Para este ano, a empresa projeta um crescimento de 31%, percentual que fará o negócio alcançar 7,2 bilhões em faturamento. O primeiro trimestre já trouxe um bom indicativo, com expansão 47% sobre o mesmo período do ano passado.
Embora não seja uma companhia de capital aberto, possibilidade que não está no cenário, deixa claro José Koch, a empresa adotou um caminho há 7 anos de ter auditoria, hoje feita pela PwC Brasil, aos moldes das companhias listadas em Bolsa.
Além de crescer no modelo tradicional com os supermercados e os atacarejos, a empresa tem oportunidade de explorar outros negócios. Um dos caminhos é o e-commerce, canal que gira em torno de 1% a 2%, bem abaixo de outras redes supermercadistas. No GPA, por exemplo, a fatia do comércio eletrônico ficou em 10% no balanço do quarto trimestre de 2022.
“A forma tradicional não é garantia de sucesso nos próximos 5 anos. Tem que estar atento a essas evoluções como um todo de comportamento de consumo, novos entrantes, novos players, principalmente no que tange o varejo digital”, afirma Rebetez.
Para o especialista, há ainda outras possibilidades no mercado sobre as quais grupos regionais como o Koch podem avançar. Entre elas:
<ul>
<li>Lojas de proximidade</li>
<li>Autonômas, no modelo honest market</li>
<li>Dark store, formato que tem avançado em vários setores</li>
</ul>
Como uma estrutura familiar, esses novos desafios conversam bastante com a segunda geração do negócio, os dez filhos dos cinco irmãos. Oito deles já estão inseridos na operação.
Além de terem o potencial de oxigenar o negócio, os novatos representam também um desafio para a estrutura.
“Eu sempre falo nas reuniões familiares: a diferença salarial é muito pequena em relação ao valor que se cria ao longo do tempo: quanto valia a nossa barraca de hortifruti e quanto vale a nossa empresa hoje?”, afirma Koch. A analogia é uma maneira de mostrar o valor da união e evitar que confusões no meio do caminho dinamitem o futuro do negócio.
Quando a segunda geração começou a entrar na empresa, os sócios recorreram a consultorias externas para estruturar os próximos passos e construir trilhas de desenvolvimento. “A gente tem que trabalhar para que a gente se torne uma empresa longeva”, diz Koch. Com empresas de porte nacional flertando com os consumidores catarinenses, ter uma estrutura azeitada pode ser o diferencial para manter a história de sucesso da família.

Santa Catarina

De oficina de rádios de fundo de garagem a líder da indústria nacional: conheça a história da catarinense Frahm, de equipamentos de som

Há 3 décadas, esta família de SC trabalhava na feira. Hoje, têm uma rede varejista de R$ 5,5 bilhões