"Só canalizei as forças da empresa", diz presidente mundial da HP

Com um copo de café numa mão e algumas folhas de papel na outra, Mark Hurd entrou na sala da entrevista que daria a EXAME, num hotel em Nova York, aparentando bom humor. Mas sua reação à primeira pergunta não foi das melhores. Questionado se a HP era uma empresa sem graça, passou alguns minutos respondendo às perguntas de forma lacônica, até recuperar o ânimo inicial. Hurd concede raras entrevistas exclusivas, e foi possível entender o porquê. Ele não se sente à vontade para falar sobre seu próprio desempenho. Busca sempre dar crédito à equipe e não se atreve a desenhar grandes visões do futuro da tecnologia. Como prescreve sua receita de gestão, uma conversa com jornalistas deve ter menos floreios retóricos e mais eficiência.

Há quem diga que a HP é uma empresa eficiente, mas sem graça.

Eficiente, mas sem graça? Nunca ouvi isso. Acho que a HP é confiável e estimulante. Estamos em muitos mercados de crescimento rápido. A explosão do conteúdo digital está mudando a maneira como vivemos e trabalhamos. Esse conteúdo está mudando a indústria de tecnologia. Pessoas da China, do Brasil, dos Estados Unidos, todas querem acesso a esse conteúdo, e nós somos parte da infra-estrutura que permite que esse conteúdo seja visualizado, impresso e compartilhado.

O senhor é conhecido como um cortador de custos implacável. É uma das suas metas mais importantes na empresa?

Diferentes empresas têm necessidades diferentes. Temos áreas que precisam crescer, outras precisam aumentar a lucratividade.

Consolidar a estrutura de tecnologia da informação e economizar em espaço físico, duas iniciativas chave da HP hoje, serão parte da estratégia de outras empresas no futuro?

Sem dúvida, a mobilidade será cada vez mais importante, não só no mundo dos negócios, mas na vida das pessoas. Nossa infra-estrutura de TI é como a de outras empresas, mas provavelmente tem uma escala  maior. Fizemos aquisições e herdamos estruturas complexas. Tínhamos cerca de 6 000 programas diferentes rodando dentro da empresa. Precisávamos simplificar, para que nossos funcionários tivessem acesso à melhor informação possível. Além disso, podemos economizar recursos que serão mais bem investidos em outras atividades. E temos de fazer tudo isso enquanto a companhia continua operando. É uma atividade importante e arriscada. Documentamos todo o processo e podemos usar esse aprendizado para repassá-lo aos nossos clientes, para que eles façam suas transformações. Não se trata apenas de tecnologia, mas da liderança e da execução do projeto.

O senhor tem buscado eficiência em toda a parte. É possível conciliar isso com inovação?

Se você olhar para a empresa, temos feito um bom trabalho. Os números são a prova disso.

Como o senhor descreveria o seu estilo de gestão?

Temos muita gente de qualidade na empresa, e todos têm forças e fraquezas. Eu procuro respeitar essas diferenças, e nunca trato duas pessoas da mesma maneira. Gosto de delegar responsabilidades, para que as pessoas possam agir com mais liberdade para executar suas tarefas.

E quais são as qualidades que o senhor busca nas pessoas que contrata?

Procuro pessoas que busquem mais responsabilidades, que procurem a inovação, que queiram fazer diferença no resultado final. E quando falo inovação não me refiro apenas a produtos. Há inovações em modelos de negócio e em diversas outras dimensões do negócio.

O senhor tranformou o negócio de PC  numa área lucrativa do negócio da HP e conseguiu a liderança mundial…

Bem, em primeiro lugar não fui o responsável. As pessoas da área de PC fizeram isso. Fizemos uma análise completa do negócio: onde compramos os componentes e montamos nossa cadeia de suprimentois, que mercados vamos priorizar, como prestamos assistência técnica e encantamos nosso cliente com o nosso serviço, como buscamos novos desenhos e assim por diante. O mercado de PCs está mudando. A mobilidade é fundamental, e o design também. O preço está se tornando um item menos importante, enquanto o serviço é cada vez mais relevante. Sabíamos que, se conseguíssemos um produto com belo design e boa assistência por um preço justo, teríamos sucesso.

E como o mercado vai se desenvolver? O senhor acredita que os PCs serão a grande plataforma digital do futuro? Ou serão, por exemplo, telefones celulares?

Bem, haverá milhões, bilhões de aparelhos como este (aponta para o telefone celular do repórter). Mas não estamos convencidos de um único tipo de equipamento vai satisfazer todos os consumidores. Há quem prefira trabalhar em telas maiores. Outras vão pegar pedaços de suas informações e lidar com elas em telas menores. Isso não vai mudar. O importante, para nós, é como lidar com isso com software, que possa conversar com uma grande diversidade de equipamentos. E há outras novidades, como mandar e-mail usando a voz, ou vice-versa. Eu gosto de conversar e deixar e ouvir recados, mas muita gente da empresa é viciada em e-mail. Vou, no futuro, ouvir e-mails com a voz de quem o enviou.

Há um foco importante da HP nos países emergentes. O senhor acredita que haverá diferenciação entre os produtos desenhados para a China e o Brasil, por exemplo?

A diferenciação não acontece por país, mas sim pelo uso que se faz dos produtos. Você tem usuários que têm acesso a telefonia fixa, outros que estão o tempo todo na estrada e precisam de mobilidade. Essa é a estratificação mais importante para nós.

Os PCs sempre foram commodities, sem muita diferenciação. Agora, essa tendência parece ter se invertido, com uma série de modelos diferentes, com ênfases diferentes em design e funcionalidades. O senhor acredita que uma empresa como a HP vai atender todos os tipos de mercado?

Eu viajo com um laptop, mas, se tivesse uma máquina para e-mail e internet, ela cobriria 99% das minhas necessidades. Prefiro uma máquina leve e de tela grande. Não assisto filmes no computador. Mas muita gente quer filmes e música. Minha filha tem 12 anos. Ela quer tudo o que você puder imaginar, e não se importa com o peso, especialmente se eu estiver carregando (risos). Eu ela somos extremos opostos, e acredito que a HP vai atender aos dois.

Dentro da HP, como o Brasil se compara a mercados como o chinês e o indiano? Há uma disputa por recursos?

Bem, o Brasil está muito bem, estamos investindo muito no país. Temos mais de 8 000 funcionários na subsidiária brasileira. Não precisamos escolher um país para  investir. Estamos investindo em todos eles. Todos crescem mais rápido do que a média da empresa. Mas é claro que não podemos esquecer os mercados maduros. Olhando para 2009, trata-se de um mercado global de 1,2 trilhão de dólares, e cerca de 1 trilhão vai estar nesses países. Mas é claro que, para uma empresa de tecnologia, é muito importante estar em países em desenvolvimento. Eles normalmente não têm a infra-estrutura tecnológica para sustentar o crescimento, então os mercados de TI sempre crescem mais do que o PIB do país. Então, é estrategicamente importante para a companhia estar nesses mercados emergentes.

E qual vai ser a oportunidade de negócios nos mercados maduros?

Bem, há uma oportunidade grande na reestruturação das empresas, como a HP está fazendo. E, do lado do consumidor, há uma nova geração que cresceu em meio aos computadores. O apetite dessa criançada é enorme. A minha geração não cresceu com canais de TV passando notícias e entretenimento 24 horas por dia. Também não havia meios de criar conteúdo, de tantas formas diferentes. E, hoje, alguém tem de fornecer as ferramentas para criar esse conteúdo, alguém tem de armazená-lo e alguém tem de visualizá-lo, imprimi-lo. Esse volume de dados dobra a cada um ano e meio. Minha filha não entende como alguém pode ficar dez minutos esperando ser atendido por uma empresa. Ela vai ao computador, entra no Yahoo! ou no Google e resolve seu problema em dois segundos. Por que as companhias não têm seus Yahoos ou Googles? Mais informações serão criadas nos próximos cinco anos do que na história do planeta Terra.  É um negócio enorme. Então, voltando ao seu ponto, a HP não é uma empresa sem graça. Eu posso ser sem graça, mas o nosso negócio é muito empolgante (risos).

Um dos temas mais importantes da indústria de TI é a idéia de que a tecnologia será como a eletricidade: você simplesmente vai receber tudo pela tomada, sem complicações, pagando apenas pelo que usou. Falta muito para esse dia chegar?

É uma ótima pergunta, mas não sei a resposta. As empresas de fato não querem saber os detalhes da tecnologia. Elas querem apertar um botão e ver a mágica acontecer. É nossa obrigação atingirmos essa simplicidade, mas não sei quando chegaremos lá. Ouço isso de presidentes de empresas. Eles querem gastar menos com tecnologia - e querem que ela funcione.

Há uma outra preocupação envolvendo as empresas de tecnologia da informação: a redução do consumo de energia. Como a empresa lida com isso internamente? Esse é um investimento estratégico para a companhia?

Sem dúvida. Acredito que a preocupação com o meio ambiente é um bom negócio hoje. Hoje, já podemos traduzir aos nossos clientes como o investimento num meio ambiente mais limpo é bom para seus negócios. Nós investimos particularmente em inovação. Se você for a um de nossos data centers vai encontrar mais de um exemplo. Se você for até lá, vai achá-lo um pouco mais quente do que outros data centers. Em outros data centers a temperatura é de geralmente 15,2ºC. Eles ligam o ar-condicionado para baixar a temperatura até 15,2ºC. Nós deixamos a temperatura em nossos data centers chegar a 17,2ºC ou 17,8ºC, o que nos faz economizar uma quantidade significativa de energia. Nossos data centers economizam energia suficiente para abastecer a cidade de Palo Alto por um ano inteiro. A economia é enorme. Mas outra exemplo que temos é um dispositivo que fica na parte de cima dos servidores blade (tipo de servidor que ocupa menos espaço). Ele tem um pequeno sensor, que tem um dispositivo que chamamos de dynamics for cooling, que libera um ar mais fresco diretamente no ponto que emite calor. Então, ao invés de esfriar uma sala inteira, nós só esfriamos o ponto de onde sai o calor para manter o aparelho no nível climático ideal, sem gastar toda a energia que é necessária para esfriar uma sala inteira.

Esse é um exemplo de uma tecnologia que nos permitirá economizar centenas de milhões de dólares em energia, por meio de inovação. E você pode ver em vários outros produtos. Na nova geração de monitores de PC também temos inovações. Para cada 10 monitores de PC que são transformados ou substituídos, é o equivalente a retirar um carro da rua. E essas são coisas que engenheiros fazem, não é só um release dizendo que tudo foi bem. O mais importante é mostrar para a equipe o que estamos fazendo. Temos que mostrar a tecnologia que realmente faz isso. Para tudo que fazemos tentamos pensar como economizar dinheiro. Quanto mais dólares eu conseguir tirar dessa área para os nossos clientes, mais eles poderão gastar com inovação.

De volta à sua pergunta se isso é importante para nós: é muito importante. Por algumas razões: é bom para o mundo, é bom para o meio ambiente, é bom para nossos clientes. E pensamos que se nós conseguimos ter uma posição de liderança do ponto de vista de inovação, nós conseguimos ter uma posição no mercado que certamente é uma posição vantajosa para a HP ser pensada como uma das líderes nessa oportunidade. E eu acredito que quando você vai hoje para o mercado, nós somos os melhores na entrega dessas tecnologias.

Há muita pressão sobre as montadoras por causa do aquecimento global. O senhor acredita que essa pressão pode chegar à indústria de tecnologia em função do alto consumo de energia?

Acredito que seja como qualquer outro setor. As montadoras, de alguma forma, ganharam muito mais visibilidade do que o setor de tecnologia. Eu gosto disso, porque o setor de tecnologia, com as ferramentas voltadas ao meio ambiente que eu descrevi, vai conseguir responder a essa pressão de forma mais rápida e melhor do que qualquer outra indústria. É o que eu espero. E também espero que seja antes que qualquer pessoa tente regulamentar o setor. Nós gostamos de dizer que essa resposta vai ser dada antes da regulamentação porque quem melhor dará essa resposta são as empresas. Eu gosto de governos, mas a regulamentação do governo não leva a nenhuma resposta tão eficiente ou eficaz quanto a das empresas. Historicamente, as empresas tendem a inovar de forma mais rápida do que os governos. Então, o fato de que tivemos um alinhamento das empresas com o meio ambiente, com uma agenda mútua, particularmente no setor de tecnologia, é uma oportunidade maravilhosa. E isso é bom para a HP. E, fazendo com que as pessoas acreditem que isso é bom para a HP, que nós podemos aumentar nosso faturamento vendendo inovação que dê uma resposta para problemas ambientais, há oportunidades para fazer grandes coisas. Se o governo nos disser para ir mais rápido, ou mais devagar, espero que a gente vá com uma velocidade tão alta que o governo não consiga nos alcançar, em termos de tudo que podemos fazer.

Em dois anos à frente da empresa, quais foram as suas melhores decisões?

Não sei. Todos somos avaliados.  Cresci no setor de tecnologia, então a minha admiração pela HP era extremamente alta. É uma companhia muito boa, com gente muito boa, com boa posição no mercado. Meu trabalho é só tentar ajudar a empresa a conseguir o melhor que pode. Então, é necessário focar estrategicamente para colocar-se numa posição à frente do mercado, de liderança no mercado em algumas categorias. Isso é o que estamos fazendo. Não gostaria de ser creditado com esta decisão ou aquela decisão. Nós todos fazemos muito.

Há alguma decisão da qual o senhor se arrependa?

Claro!

O senhor pode contá-las?

Não (risos). Veja, eu, como CEO, tomo decisões para a companhia a todo minuto. Meu trabalho é tomar o maior número dessas decisões que eu puder para ajudar a permitir que as pessoas da empresa também tomem o maior número de decisões que elas puderem. Às vezes quando a empresa tem larga escala, o inimigo básico que temos é a complacência ou a inércia. E interromper essa duas coisas é um emprego de tempo integral. Já estamos melhor hoje do que fomos no passado, e o que você quer garantir é que se tenha uma fome e sede constantes para fazer mais e melhor. Então o meu trabalho é garantir que estamos o tempo todo tentando buscar as oportunidades que podemos. Eu não posso voltar muito atrás e dizer se fiz boas ou más decisões.

Quando vim para a HP, nós passamos muito tempo falando do que iria acontecer nos próximos cinco anos. A primeira decisão que você tem de tomar é qual é a sua estratégia. CEOs precisam se concentrar em três grandes coisas: a primeira é qual a estratégia da companhia; a segunda é qual é o modelo operacional para executar a estratégia da empresa; a terceira ter as melhores pessoas possíveis para executar a estratégia. Se essas três coisas já estão esboçadas, você pode ainda ter problemas, mas serão menos graves. Para um CEO, há várias coisas que podem distraí-lo. Eu trabalho muito para me concentrar nessas três coisas. Mesmo com essas três questões em foco, por acaso eu escolho sempre as absolutamente melhores pessoas para todas as oportunidades? A resposta é não. Mas se você for me perguntar, se eu sinto que temos grandes pessoas na HP, a resposta é sim. E se você me pergunta se há alguma decisão da qual eu me arrependo, e aí elas recaem sobre esses temas, mas, novamente, eu só vou fazer isso depois que eu sair da companhia.

O senhor chamaria de virada o que conseguiu até agora na empresa? O senhor usaria essa palavra?

Não. Eu acredito que a empresa não estava um desastre. A HP é uma boa empresa, tem uma longa história. Quando eu vim para a empresa, eu li várias coisas sobre o que estavam falando sobre a ela na imprensa. Mas quando cheguei à HP vi que muitas coisas eram diferentes do que se dizia nos jornais e revistas. Sim, havia alguns desses pontos que você descreve, como o resultado não tão fantástico, mas muitas das razões para esse resultado não ser fantástico era pelo que se escrevia sobre a empresa. A empresa não tinha tido um desempenho perfeito, não tinha um bônus havia algum tempo. Mas havia também um forte desejo de ser bem sucedida.

Eu cheguei à empresa no final de março e por volta de 90 dias depois eu anunciei uma reestruturação. O estilo da HP já foi caracterizado por ser uma cultura mais leve. Quando as coisas na HP estavam quebradas, eles pegavam e consertavam. Às vezes elas eram consertadas de forma diferente de outras empresas, mas elas eram consertadas. Eu acredito que essa cultura é incrível. É forte para competir, para ser bem sucedida. Então, eu não encontrei a força de trabalho desanimada e fraca sobre a qual eu tinha lido. Eu encontrei um grupo que estava muito animado. Eu não acredito que haja uma pessoa que possa chegar a uma companhia como a HP e que possa, isoladamente, fazer a diferença da forma como foi o nosso aperfeiçoamento. Então, o que isso me diz é que nós tivemos que escolher a estratégia certa e o modelo operacional certo, assim como algumas pessoas certas, mas também me diz que existia, ao mesmo tempo, um bom grupo de base na HP, com desejo forte de ter sucesso, uma linha de produtos muito inovadores que estava em andamento e uma cultura que foi capaz de executar o novo projeto. Então, não foi algo como se eu tivesse chegado na empresa e ela não tivesse nada. Ela já tinha muitos bons ativos, muita gente boa, eles só precisavam ser canalizados.

O estilo HP mudou de alguma forma?

Como mencionei antes, o estilo HP tem sido excelente em conseguir realizar as coisas para os clientes, para a comunidade, para as pessoas. E isso não significa que nós não executamos, que não conseguimos fazer nossa estratégia funcionar, que não conseguimos fazer nosso modelo operacional funcionar, nem que não temos pessoas confiáveis para fazer esse trabalho de forma correta. Acredito que o estilo HP continua a evoluir. A gente realmente faz algumas coisas de forma um pouco diferente, como por exemplo quando tivemos que redimensionar a nossa força de trabalho. Provavelmente o fizemos de uma forma diferente da que era tradicionalmente feita, porque nós temos um jeito de tratar nossos empregados. Mas é isso. Nós estamos muito focados em ser uma grande companhia. E se você levar isso para a essência da HP, o que eles escreviam, o que eles pretendiam, a essência da HP sempre foi a liderança. Sempre foi inovar e liderar.

Não só em tecnologia, mas também em outras dimensões, como em gerenciamento por objetivos. Isso sempre foi incrível na HP. As pessoas falam de responsabilidade como isso fosse novo na HP. Mas não é. Eu, como CEO, tenho objetivos. Eu vou trabalhar para que todo mundo na empresa tenha objetivos claros para que se todos seguirem o processo vamos todos chegar juntos. E vou lhe falar: em 1939, 1941, 1947 e 1952, a HP não conseguia 104 bilhões de dólares. Então, você também tem a questão de ser capaz de pegar o estilo HP e aumentá-lo em escala ao longo do tempo. Agora, a empresa já está em 179 países, com 104 bilhões de dólares de faturamento, é a maior empresa de tecnologia do mundo e cheia de oportunidades.

No ano passado, houve o escândalo da espionagem no conselho, o senhor já deixou isso para trás, aprendeu alguma lição com isso, de ficar na berlinda e todo o burburinho sobre a empresa na imprensa?

Aprendemos com tudo. O que foi interessante sobre isso foi que vimos que temos um conselho que tem muita afeição e paixão pela HP. Isso foi positivo. Eles me apoiaram e me ajudaram muito. E como indivíduos, eles eram muito bons. Como um grupo, eles eram tóxicos. E, quando você tem pessoas com grande talento individual, mas que não conseguem trabalhar juntos em grupo, como uma equipe, isso não ajuda tanto. O trabalho de equipe é importante, particularmente num conselho. Porque um conselho trabalha em coisas de um nível maior sobre que o CEO trabalha e, no final, a decisão mais importante é a escolha do CEO. Mas eu vou dizer também algo positivo sobre o conselho. Isso não afetou a empresa, não afetou o dia-a-dia da empresa. O único que teve que lidar com isso mesmo fui eu. Como resultado, a estratégia da empresa, as operações da empresa, as pessoas da empresa não foram afetadas. Não acredito que teve um impacto sério na empresa, a não ser pela agitação da imprensa escrevendo sobre isso. Agora temos um bom conselho, com muita gente talentosa. O conselho está desafiando o CEO e desafiando a empresa, estão fazendo um bom trabalho. Nosso principal objetivo é ter o melhor conselho da indústria e acredito que vamos conseguir.

Pessoalmente, como o senhor se sentiu atingido do escândalo? O senhor se sentiu atingido? Foi inesperado...

Sempre senti que liderança é definida em tempos de crise e não de bonança. É incrível com as pessoas clamam liderança quando as coisas vão bem. O sucesso tem muitos pais e mães, mas quando se tem problemas é incrível como pouca gente aparece. Então, quando você está passando por algum tipo de problema, alguém tem que liderar. Seja indo para o Congresso americano, seja tentando transformar o conselho, alguém tem que tomar a posição para liderar. Meu trabalho é colocar a HP numa posição de liderança e para vencer. Meu objetivo maior é a empresa. É colocar a empresa na melhor posição possível. O meu trabalho é garantir que vou conseguir fazer isso.