Como anda a imagem da área de TI? Depois de um período de total descrença, motivado por gastos indiscriminados e exigência de altos investimentos em projetos que não se pagaram, parece que agora o board das grandes empresas compreende que o departamento de TI agrega, sim, muito valor ao negócio. Mas ainda existe uma certa dificuldade em provar o retorno dos investimentos em tecnologia, já que CEO e CFO não conseguem ainda olhar para a TI e enxergar um produto. Problemas para o CIO?

Certamente. Mas pode estar aí também uma boa oportunidade de mostrar que a área de tecnologia da informação, se encarada como uma linha de produção, como uma fábrica, será capaz de atender com agilidade e eficiência às demandas de negócio. Mas, para alcançar esse estágio, é preciso investir em processos e delimitar claramente quem faz o que, por que, de que forma e se o resultado trará mesmo benefícios para a corporação.

Essa é uma tendência em gestão de TI que os consultores chamam de visão de fábrica ou de catálogo. Seguindo esse modelo, a matéria-prima é a tecnologia e o negócio é o produto. As esteiras estão espalhadas por toda a corporação e funcionam de acordo com métricas, indicadores e controles de qualidade. Há comitês para checar se os produtos serão entregues no prazo, se o orçamento será cumprido e se as condições estabelecidas serão respeitadas. O maquinário também fica sob vigilância, para a previsão de falhas ou de aumento da capacidade instalada. "Com essa visão de fábrica, a integração é maior e se reflete em economia de custos", diz Marcos Caldas, CIO da Sadia, e um dos entusiastas da idéia.

Diante da crescente demanda por transparência e por governança corporativa nas grandes companhias, os CIOs passaram a atrelar os indicadores de TI aos do planejamento estratégico. Por isso, o ponto de partida para a criação do catálogo de TI, ou da fábrica de TI, é estabelecer métricas para cada processo realizado pelo departamento. Assim, todo e qualquer sistema terá ressonância com a linguagem dos negócios. As grandes empresas que fizeram a revisão interna da TI procurando alinhá-la com os objetivos estratégicos obtiveram redução de 11% só nos custos de manutenção de software, de acordo com pesquisa da consultoria Aberdeen Group. A visão de fábrica, segundo a consultoria McKinsey, diminui a complexidade do ambiente, elimina atividades redundantes e potencializa autilização dos recursos, gerando 30% de aumentoda produtividade em infra-estrutura.

A PricewaterhouseCoopers, por sua vez, ressalta que durante a revisão dos processos de TI o CIO deve separar as atividades de manutenção daquelas encaradas como estratégicas. "O que se vê é que o orçamento de TI é, na maioria das vezes, consumido por manutenção e serviços essenciais. Sobram apenas 5% para inovação, na média global", diz Antônio Gesteira, gerente executivo de advisory services e TI da PWC. De acordo com a consultoria, a matriz deve ser ajustada para que 40% dos recursos tenham foco em inovação.

A consultoria Accenture, por sua vez, propõe uma visão de TI de alta performance sustentada por quatro pilares: manter o dia-a-dia, pensar no futuro, entregar projetos e orquestrar a operação. Cada uma dessas atividades deve ser tocada por um grupo diferente de pessoas. "Se a mesma equipe que mantém a fábrica funcionando tiver de olhar para o que é estratégico, a qualidade cai", afirma Ricardo Chisman, sócio da Accenture. Além disso, o CIO tem de se preocupar em orquestrar todas as atividades e os recursos de TI de forma integrada. "É como se a TI agora precisasse fazer seu ERP interno", diz Chisman. Mas diferentemente dos pacotes de gestão tradicionais, o ERP para a TI não tem um único fornecedor, está mais para uma colcha de retalhos que cobre várias funções.

Há diversas ferramentas que prometem facilitar o gerenciamento de processos e elevar a qualidade da entrega, por meio do controle de prazos, custos e performance. O CIO precisa levar essas métricas aos indicadores do planejamento estratégico. Por isso, as iniciativas de melhorias de processos de TI costumam ser norteadas por projetos de Balanced Scorecard, principal metodologia de estratégia de negócios. Outro caminho é a adoção de indicadores internos, descobertos com o uso de metodologias como o Itil (IT Infrastructure Library). O conceito de BPM (Business Process Management), que combina modelagem, workflow e monitoramento de indicadores de processos, utilizando interface gráfica, também é um meio eficiente de gerenciamento. "O BPM assegura a padronização dos processos e permite diversos pontos de controle. Assim, sobra mais tempo para a análise dos dados", diz Paulo Morales, diretor da empresa DMR Consulting.

Especialistas são unânimes ao afirmar que a automação de processos é um fase intermediária para a criação de uma nova arquitetura de TI, baseada em SOA (Service Oriented Arquitecture). A visão de TI como serviço promete flexibilidade e reutilização e integração de aplicativos, que passam a falar a mesma língua, a dos web services. Mas antes de criar projetos e serviços, o CIO precisa fazer valer os investimentos já realizados, separando o joio do trigo, para montar um catálogo eficaz.

As versões mais recentes de BPM trazem um painel de controle, chamado dashboard, com gráficos de desempenho e alertas coloridos sinalizando se os resultados obtidos pelo CIO estão próximos dos objetivos traçados pelo CEO. Quando a luz vermelha acende, é sinal de problemas. A meta é colocar os ponteiros na faixa verde, sempre. Paulo Morales, da DMR, afirma que BPM ou outra nomenclatura para software de automação de processos se aplica a atividades contínuas. As que têm começo, meio e fim são os projetos. E esses são gerenciados por outras ferramentas, como as de Portfolio Management (PM). "O BPM é a primeira etapa do programa de melhorias. Por estar atrelado aos indicadores corporativos, facilita depois a gestão dos projetos. "Entretanto, ambos são incipientes no Brasil. Mesmo o conceito de PM, mais conhecido entre os CIOs, ainda não explodiu. A gestão simultânea de projetos é realizada por 40% dos profissionais de TI no país, de acordo com pesquisa da MBI e 5A,com 1 500 empresas.

Os acordos de nível de serviço, mais conhecidos como SLA, são uma forma de garantir o cumprimento do que foi prometido tanto pelos fornecedores na participação em projetos de TI quanto, internamente, para as áreas de negócios usuárias desses sistemas. Como não podia deixar de ser, a indústria de aplicativos percebeu o filão e criou ferramentas para gerenciamento de níveis de serviço, ou SLM (Service Level Management). Esse mercado movimentou 1,37 bilhão de dólares em 2005, de acordo com a consultoria Enterprise Management Associates. A previsão de crescimento é de 17% este ano.

TI proativa

Todas essas iniciativas em busca de eficiência tentam quebrar o estigma de que TI age sempre de modo reativo. É possível ser proativo, também. Uma das recomendações é olhar para o banco de dados e separar quais dados devem estar imediatamente disponíveis no catálogo de serviços de TI e quais podem esperar. É um trabalho de otimização do middleware e de análise estatística. "Ao comparar os dados em tempo real com os em descanso, é possível gerar ações proativas", afirma ChrisLarsen, ex-presidente da SAP para as Américas e atual vice-presidente da Tibco, fornecedora de BPM e de software de otimização de processos, que no Brasil tem clientes como Caixa Econômica Federal, Sul América, Redecard, Vivo e Embratel.

A consultoria Forrester chama o casamento de BPM com análise preditiva de Business Service Management (BSM). Uma pesquisa feita em abril sobre a adoção de BSM detectou que apenas 1% da TI das grandes empresas atualmente aloca a maior parte do orçamento para inovação, tem suas atividades integradas e promove a utilização adequada de recursos para as áreas de negócio. A base da pirâmide é formada pelo perfil caótico de TI, que se aplica a 35% dos entrevistados. Eles quase não têm formalidade de gestão e operam a maior parte do tempo para apagar incêndios. O segundo nível é o da TI reativa, perfil predominante, com 44% das respostas. Há princípios de melhores práticas (Itil), mas a gestão ainda ocorre projeto a projeto. Por sua vez, o modo estável de gerir a TI, que hoje ocorre em 14% das empresas, corresponde a uma visão clara do portfólio disponível para atendimento das demandas de negócio e utiliza Itil como a base de otimização de processos. O quarto estágio de eficiência é o da proatividade, restrita a 7% dos CIOs que estão implementando ou concluindo projetos de automação de processos, no conceito de BSM. Esses já criaram relações de interdependência com as áreas de negócios.

Segundo a Forrester, a convergência entre ferramentas de dashboard e as de gestão de portfolio pode gerar uma economia de 30% no orçamento de TI. Já o Gartner aposta na união dos conceitos de BI e gestão de performance, por meio dos centros de competência. São grupos de trabalho compostos de profissionais de negócio e de TI, que juntos buscam resultados corporativos. "Qualquer ferramenta de processo funciona como suporte, para tornar claro quais serviços estão sendo feitos, por quem e qual o valor agregado ao negócio. Porém, há maior flexibilidade se a visão para a eficiência corporativa se mantiver aberta", diz Waldir Arevolo, consultor em gestão de TI do Gartner.

A Sodexho Pass, empresa de benefícios de origem francesa, que no Brasil administra 3 milhões de cartões em 200 mil estabelecimentos, decidiu no ano passado fazer uma revisão geral de perspectivas. A diretoria se reuniu para avaliar o momento da companhia e definir para onde ela deveria caminhar nos próximos anos. O resultado foi uma lista de oito indicadores corporativos, nenhum deles com menção específica à TI. "A gestão da empresa é baseada num conjunto único de indicadores. Os processos de TI têm impacto nos resultados, porém de maneira implícita. A decisão é sempre da área de negócios", diz Alceu Santucci Bravo, diretor de tecnologia da Sodexho Pass.

O mapa estratégico é debatido mensalmente pela diretoria, e todos os processos em andamento são monitorados por meio do painel de controle presente no pacote de Enterprise Performance Management, da Business Objetcs. "Focamos inicialmente nas funcionalidades necessárias. Ampliaremos o uso do EPM à medida que evoluíremos processos", afirma Bravo. O software foi instalado em linha com a metodologia Balanced Scorecard, de forma que o CIO visualiza no dashboard métricas e alertas sobre o desempenho de todas as atividades de TI, inclusive as prestadas pelos fornecedores. Os serviços de call center e infra-estrutura de TI foram terceirizados com a TMS e a Atos Origin, com acordos de nível de serviço (SLA) claros. Dois dos indicadores (demandas por cliente e demandas por afiliado) são impactados por esses serviços. "Se o portal de serviços sair do ar, o cliente não poderá fazer consultas e ligará reclamando, o que gera demandas no call center e na TI. Isso afeta diretamente os indicadores e, portanto, os resultados da companhia", diz Bravo. O próximo passo, segundo ele, será implementar Itil para a gestão dos serviços de TI, também em harmonia com os indicadores corporativos e o envolvimento dos fornecedores.

Sadia faz SLA interno

A Sadia tem 100 projetos de TI previstos para realizar este ano. Eles vão concorrer por recursos e aprovação com outras centenas de iniciativas das demais unidades da companhia, que serão dados pela diretoria de Projetos Estratégicos. "Cada projeto é prioritário do ponto de vista de quem o submete. Mas se há integração entre as áreas, os benefícios se revertem para toda a companhia", diz Marcos Caldas, CIO da Sadia. Caldas cita como exemplo de visão integrada o sistema de CRM, que nasceu de duas demandas distintas, uma vinda da área de TI e a outra do departamento de vendas. Feito o cruzamento dos projetos, houve redução de esforços e investimentos.

Para reforçar a visão de TI integrada ao negócio, Caldas explica que são estabelecidos acordos de SLA junto às áreas usuárias, alinhados com os indicadores corporativos de performance, qualidadee custo. "É como se a TI fosse uma prestadora de serviço dentro da própria empresa", afirma Caldas. A Sadia faz uma reunião mensal de avaliação dos projetos e usa as ferramentas de controle dos indicadores estratégicos incluídas no pacote de gestão da SAP, como os módulos BSC (Balanced Sco-recard), BW (Business Information Warehouse) e Dashboard. O cumprimento dos projetos conforme os indicadores corporativos reflete-se diretamente no bônus dos executivos. "Isso faz com que os dois lados trabalhem pelo sucesso do projeto", afirma Caldas.

A equipe de TI da Sadia é composta de 50 pessoas, mais 130 terceiros da HP e da Accenture. Tanto o outsourcing quanto as atividades operacionais da equipe interna estão com seus processos automatizados, segundo Caldas. O próximo passo será uma revisão das atividades de arquitetura de sistemas, segurança da informação, governança de TI e compliance com a lei Sarbanes-Oxley. "Estamos caminhando no sentido de criar um portfólio de TI", diz Caldas.

Vale do Rio Doce quer BPM estratégico

Uma das missões corporativas da Companhia Vale do Rio Doce, a maior produtora de minério de ferro do mundo, é a busca pela excelência em todas as suas atividades. No que se refere à TI, que tem orçamento de 214 milhões para este ano, a missão é traduzida numa visão clara de processos. "No lugar de atender às demandas das áreas usuárias, desenhamos os processos com elas, o que permite olhar a empresa como um todo", diz Adriana Peixoto Ferreira, CIO da Vale. O time de TI, que soma 700 funcionários, entre internos e terceirizados, trabalha para o core business da Vale, que é mineração e logística. Assim, a TI dá apoio ao crescimento da companhia, que no ano passado teve lucro de 10,4 bilhões de reais.

Os processos da empresa serão monitorados por BPM, previsto para rodar no segundo semestre. "A ferramenta de gestão de processos será a base para uma nova arquitetura empresarial, em busca da excelência", diz Adriana. Para atingir esse objetivo, está em curso uma revisão dos processos, levando em conta a situação atual e a futura, conforme os indicadores da organização. A escolha do pacote será pelo que melhor combinar os critérios de monitoração e a integração com as necessidades da Vale. "De toda forma, será um BPM com foco em negócios, para ser usado nas reuniões de estratégia", afirma Adriana.

Bradesco olha para os próximos 20 anos

A eficiência de gestão de TI é uma preocupação do Bradesco, que formulou um plano com duração de seis anos e investimento de 1,2 bilhão de reais, chamado TI Melhorias. A meta é que até 2009 o Bradesco atinja o estado da arte em tecnologia para os próximos 20 anos. "Existe muito legado ainda, de uma arquitetura de tecnologia que começou há 40 anos. Precisamos de uma nova arquitetura", diz Laércio Albino Cezar, vice-presidente de TI do Bradesco.

Para criar essa nova arquitetura, o TI Melhorias foi dividido em cinco blocos: processos, aplicações, ambientes operacionais, infra-estrutura e tecnologia base, que inclui o sistema bancário e as redes de comunicação. Todos passaram por um diagnóstico de gaps e oportunidades, feito em conjunto com a empresa CPM. O levantamento inicial gerou 26 projetos, vários dos quais em prática e sob a responsabilidade de um gestor. Todos os envolvidos, desde o presidente até os gestores de negócio, têm conhecimento dos projetos, debatidos mensal ou bimestralmente. O TI Melhorias segue de modo independente do orçamento anual de TI, de 1,5 bilhão de reais para 2006, e tem equipe própria de 130 pessoas. Podem ainda ser convocados profissionais de outras áreas, até 800 participantes. Isso sem contaros parceiros de outsourcing, consultorias e fábricas de software. Até o momento, foram consumidos 300 milhões de reais, e mais 250 milhões estão previstos para este ano. Há projetos de monitoramento de ambiente operacional, regras de acesso, governança, metodologias e métricas. O que o Bradesco busca é um modelo de catálogo de TI, de forma que qualquer alteração ocorra simultaneamente para todas as necessidades de negócios. Um exemplo é o novo sistema de canal das agências, pelo qual uma modificação nos caixas eletrônicos será refletida no internet banking, no Fone Fácil e nas agências.

Em infra-estrutura está em curso um projeto de consolidação e centralização de servidores, começando pelos 1 400 que fazem a retaguarda de operações nas agências. Também está previsto ganho de espaço físico com servidores blade, de menor porte. Há ainda planos para a construção de um novo site de processamento de dados, com 10 mil metros quadrados, que abrigará equipamentos zero quilômetro com disponibilidade total. "Fomos buscar o que há de melhor no mundo", diz Cezar. A migração está prevista para 2007. A infra-estrutura atual é monitorada de um centro operacional de TI, na sede do banco, que fica na Cidade de Deus, em Osasco (São Paulo), numa sala de 300 metros quadrados, com 144 posições e telões de 67 polegadas. Haverá ainda outro centro operacional, em Alphaville, na Grande São Paulo.

SOPA DE LETRAS

• BPM: (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) Automação de processos de negócio
• BSM: (BUSINESS SERVICE MANAGEMENT) Pacote que promete automação, otimização e proatividade de processos
• EPM: (ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT) O mesmo que BSM, com outro nome
• RDM: (REQUIREMENTS DEFINITION AND MANAGEMENT) Gestão dos requerimentos de software
• CMDB: (CONFIGURATION MANAGEMENT DATABASE) Gerenciamento de configuração do banco de dados

AUTOMAÇÃO PASSO A PASSO

Algumas premissas para a implantação de BPM

• CONHEÇA O NEGÓCIO: O primeiro passo é ter clareza sobre os processos de negócio e quais podem ser automatizados
• ESCOLHA UMA FERRAMENTA: Defina os requerimentos do software, que deverá estar alinhado com as métricas corporativas
• TESTE ANTES DE USAR: Projeto piloto ou prova de conceito são de grande importância para aplicativos de negócio
• DÊ ATENÇÃO AO USUÁRIO: A mudança é grande. Os processos não estão mais na cabeça do usuário e sim na ferramenta. Cuide da gestão de mudança
• EVITE AMARRAS: O uso de componentes proprietários pode atrapalhar a integração de sistemas

SAIBA SE ESTÁ NA HORA DE INTEGRAR PROCESSOS

• QUEM É O DONO DO PROCESSO? É preciso atribuir responsabilidades a cada atividade
• QUAIS OS INDICADORES UTILIZADOS E EM QUAIS ETAPAS? Esse questionamento leva a uma metodologia de gestão de processos
• É USADA A MESMA FERRAMENTA DESDE A CONCEPÇÃO ATÉ A COBRANÇA? Só falando a mesma língua, áreas diferentes podem traçar os
  mesmos objetivos