O "namoro" tinha tudo para ter um final feliz. O ano era 2008 e a varejista gaúcha Renner anunciou que compraria a fluminense Leader, rede de lojas de roupas com quase 60 anos de história, por 670 milhões de reais. Para a Renner, o negócio representava uma oportunidade única para ganhar força na Região Sudeste, ter acesso à então quinta maior operação de cartões privados do país e ainda abrir espaço no crescente mercado das classes C e D, em que a Leader concentra praticamente todas as vendas. Para os donos da varejista fluminense, a venda era uma maneira de embolsar uma bolada e conseguir uma saída honrosa num mercado cada vez mais concorrido e concentrado. Durante quase sete meses, representantes dos dois lados conversaram intensamente até assinar o contrato, em setembro de 2008 - o mês da fatídica quebra do banco americano Lehman Brothers. Veio a crise internacional e, com ela, a paralisia dos negócios. Pressionada pelos acionistas, que consideravam a compra arriscada naquele momento, a Renner foi forçada a recuar e desistir da aquisição - e a Leader se viu subitamente abandonada. "Eu já estava até programando meu ano sabático quando a Renner cancelou a operação", diz Robson Gouvêa, presidente da Leader e filho do fundador, Newton, hoje no conselho de administração. Para os donos da rede, além da frustração e da inesperada volta ao dia a dia da operação, restaram duas perguntas. A primeira: o que fazer dali para a frente? A empresa precisa ganhar valor - seja para ficar nas mãos dos atuais controladores, seja para ser finalmente vendida mais adiante. A segunda: como fazer isso?