Apesar de antiga, a máxima do “servimos bem para servir sempre” nunca foi tão levada a sério como na última década. Nesse período, a popularização dos smartphones e o boom de empresas oferecendo serviços por meio de interfaces digitais — como chamar um transporte, pedir comida ou enviar dinheiro para alguém — inundaram o mercado com algo que, até então, era escasso: dados. Com eles, foi possível entender minuciosamente o comportamento dos usuários para entregar uma experiência muito mais agradável, valiosa e digna de transformar o cliente em um genuíno — e poderoso — influenciador.

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Essa nova dinâmica, que coloca os consumidores no centro dos negócios, forçou uma transformação nas empresas, que precisam estar sempre atentas às necessidades de seus clientes, que mudam a cada dia. Para isso, estruturas verticais tradicionais e morosas dão lugar a squads ágeis e multidisciplinares, compostas de profissionais cujos cargos, até outro dia, mal existiam: UX/UI designer, UX writer, UX researcher, product owner, arquiteto de informação… E por aí vai.

“Quando eu comecei, em 2005, a atuação de um designer era restrita ao webdesign, quase sempre terceirizada e sem nenhuma visão de produto”, explica Bruno Canato, senior UX manager do Nubank, que hoje emprega quase três centenas de designers. “Com essa expansão do smart­phone, houve um deslocamento muito forte no mercado: designers e pesquisadores deixaram esse lugar de produtor terceirizado para trabalhar diretamente dentro das empresas.”

Quem também viu esse movimento acontecer foi Carolina Trancucci, diretora de clientes da Gol Linhas Aéreas. O departamento nasceu em 2015 com cerca de 20 pessoas e, em sete anos, se tornou a terceira maior diretoria da companhia, com 1.500 pessoas — número que inclui os profissionais de relacionamento com o cliente, mas dá ideia da importância que a experiência do cliente (customer experience, ou CX, na sigla em inglês) vem ganhando ao longo do tempo. Porém, mais importante do que isso, explica Trancucci, foi toda a governança consolidada durante esse período para que a voz do cliente fosse tão importante nas tomadas de decisões quanto as questões de viés operacional que normalmente norteiam uma companhia aérea. “CX não pode ser apenas uma fonte de indicadores para a empresa. É uma construção de governança em conjunto com as outras áreas, para que até mesmo aquelas menos óbvias, como a engenharia, possam agregar valor na jornada do cliente”, explica a diretora.

A executiva destaca que, certa vez, deixou o escritório rumo aos hangares de manutenção para buscar uma solução para a sensação de calor excessivo da qual muitos clientes se queixavam. Depois de muito trabalho em conjunto, ela e os técnicos chegaram a uma solução relativamente simples: em dias muito quentes, o embarque seria realizado com as persianas das janelas fechadas, o que melhorou — e muito — a sensação térmica da aeronave no solo. “Como uma pessoa da área de clientes, eu nunca conseguiria definir esse processo sozinha. Mas o engenheiro, com o input que eu levei, chegou a esse resultado”, conta Trancucci. “Essa sinergia vai sendo construída de forma orgânica, com as lideranças mostrando a importância dos processos, estipulando metas, formalizando os combinados com a equipe. Cria-se um enredo dentro da companhia para que a máquina gire para o lado do cliente.”

Quem são esses profissionais

Justamente por essa característica transdisciplinar da experiência do usuário, os profissionais que hoje ocupam cargos nessa área têm diferentes backgrounds: muitos começam no design gráfico, na publicidade ou em áreas completamente exógenas e acabam transicionando a carreira para o UX. Como “experiência” ainda não é um campo de estudo nem possui, por exemplo, uma gradua­ção específica, movimentos como esse são comuns e têm ajudado o mercado a suprir uma demanda por profissionais que não para de crescer — em parte, pela própria expansão do mercado, mas também pela competição com empresas estrangeiras que, pagando em dólar ou em euro, encontram no Brasil uma mão de obra qualificada e relativamente barata, dado o câmbio atual.

“De tão aquecido que esse mercado está, hoje são as empresas que precisam se provar para o candidato, e não o contrário. Até mesmo profissionais com pouca experiência já têm salários muito alavancados”, conta a ­­coordenadora de recrutamento em tecnologia Yasmin Galvão, da Level Executive Search,­ consultoria especializada em fazer o “match” entre candidatos e vagas de tecnologia e marketing — que nos últimos dois anos ganhou uma pegada mais tech. “Apesar de ser historicamente ligado à publicidade, o marketing é um campo de atuação com tecnologias que colaboram muito com uma gestão data-driven, que é um caminho bastante assertivo para tocar uma companhia.”

Recentemente, Tiago Lessa, head de mar­keting, aquisição e engajamento do Globoplay, destacou durante um evento promovido pela Salesforce a importância da integração de times, como os de criação e tecnologia. “Precisamos estar o tempo inteiro medindo, propondo coisas novas, fazendo diferente”, disse. “O marketing hoje é uma área de exatas, com engenheiro de dados, matemáticos... Precisamos dessa galera conversando com os comunicólogos tradicionais da área para alcançar uma comunicação assertiva.”

Com a alta demanda por profissionais não só qualificados mas que conseguem transitar bem entre diferentes áreas, as empresas passaram a competir umas com as outras para não ficarem de mãos abanando. Uma maior participação nos lucros e até stock options são bons atrativos. Mas, como explica Galvão, abrir as portas para desenvolver profissionais mais juniores também é um caminho inevitável. “Perde-se um pouco de tempo, mas vale o esforço. Só querer gente pronta dificulta muito a composição das equipes.”

Isso é maturidade
Nesse cenário, um fator específico é levado em conta pelos profissionais na hora de escolher (sim, escolher) um trabalho: o grau de maturidade das empresas em relação ao UX. Líder mundial desse mercado, o Nielsen Norman Group desenvolveu um modelo que mede essa maturidade em seis estágios, levando em conta diversos aspectos que refletem quão centrada no usuário uma empresa é. Sem benefícios e incentivos significativos, um profissional muito sênior pode se sentir subutilizado em uma empresa pouco madura em UX, enquanto os profissionais mais juniores podem levar algum tempo para se adaptar a equipes e empresas mais consolidadas na área.

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76% dos trabalhadores em todo o mundo dizem não estar prontos para o futuro do trabalho

82% planejam aprender novas competências nos próximos cinco anos...

...mas apenas 28% estão ativamente envolvidos em programas de aprendizado e treinamento dessas capacidades

Fonte: Salesforce.

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É por isso que, na Porto, segunda maior seguradora do país no Ranking MELHORES E MAIORES 2021 da EXAME, o processo de retenção de talentos começa já no momento da contratação. Há 77 anos no mercado, a empresa é uma das que têm se transformado para manter sua relevância diante das insurtechs que ganham espaço no mercado. O grande desafio, nesse caso, é encontrar profissionais que queiram atuar nesse movimento de transformação. “Se o cara for excelente, mas durante o processo nós identificarmos que ele quer trabalhar em um ambiente totalmente maturado, ele não será a pessoa para a nossa cadeira”, explica Deise Violaro, superintendente de CX e Growth­ da Porto, que recentemente reestruturou sua política de cargos e salários e implementou uma estrutura de Agile Transformation Office (ATO) — um time dedicado a desenvolver o mindset de agilidade nos indivíduos e na empresa como um todo. “Uma vez aqui dentro, esses profissionais não querem que indiquemos como fazer. Querem um propósito, uma missão e autonomia para se desenvolverem e chegarem lá.”

Apesar de ser um indicador da temperatura do mercado, a escassez de profissionais também é uma prova de que há um enorme gap de profissionais qualificados — e preenchê-lo é um desafio e tanto. Segundo um estudo da empresa de software Salesforce, 76% dos trabalhadores em todo o mundo dizem não estar prontos para o futuro do trabalho. E, embora 82% planejem aprender novas competências nos próximos cinco anos, menos de um terço (28%) está ativamente envolvido em programas de aprendizado dessas capacidades.

De olho nessa lacuna, a Escola Britânica de Artes Criativas desembarcou no Brasil em 2016 para sanar as demandas desse “novo” mercado de trabalho. Cinco anos depois, o faturamento da instituição saltou 250%, de 400.000 para 1,5 milhão de dólares. O segredo desse sucesso, diz Alan Dantas, head de educação da Ebac, está na empregabilidade — praticamente garantida. “Muitos de nossos alunos recebem propostas até mesmo antes de terminarem o curso, porque são uma mão de obra realmente em falta no mercado”, explica Dantas, que também vê a carreira de ex-alunos e professores sendo rapidamente alavancada pelo rápido crescimento do mercado. “No Brasil, vemos muitas pessoas trocando de emprego em um curto espaço de tempo, inclusive com promoções. E quem é muito bom acaba sendo cobiçado pelo mercado internacional, que adora a criatividade e o bom nível de inglês dos brasileiros, que, quando falam a língua, falam muito bem.”

Mas em um mercado ainda tão “em construção”, com profissionais vindos de tantas outras áreas, o que define um bom talento de UX? Para Canato, do Nubank, o principal é ter sensibilidade e empatia para entender quem é o usuário e qual é a dor que ele quer resolver. “Qualquer profissional precisa ter a capacidade­ de saber quem é o usuário final, entender seu problema, para decidir quais são os principais pontos a serem trabalhados, e enfim ter ideias para cada um deles e testá-las antes de lançar”, explica o executivo. “Em um horizonte de alguns poucos anos, todos vamos precisar, mais do que ter a base da nossa profissão, incorporar essa forma de endereçar os problemas, sempre focando o consumidor.”

Dilemas éticos

Em uma realidade data-driven, cada ação que você realiza na internet (e até fora dela) é cuidadosamente monitorada e registrada — o que pode levar a sérias consequências. Lançado em 2020, o documentário O Dilema das Redes, da Netflix, mostra como as redes sociais reuniram uma quantidade gigantesca de dados sobre o comportamento de milhões de pessoas — e acabaram fazendo uso deles para viciá-las ainda mais em suas plataformas. “As redes sociais funcionam como caça-níqueis de cassino. Todo o design é feito para viciar você”, explicou no documentário Tristan Harris, ex-designer ético do Google.

Harris é um tipo de profissional ainda raro, mas que em poucos anos deverá compor equipes em muitas empresas no mundo todo. Afinal, um aplicativo desenhado para levá-lo a fazer uma compra que você não quer (o que é chamado de “tecnologia persuasiva”) ou que faz dinheiro exibindo anúncios em meio a várias informações falsas pode até ser lucrativo, mas… No que ele está contribuindo para a sociedade? São preocupações que mesmo as empresas não tão grandes quanto o Google devem ter e que vão demandar profissionais que enderecem essas questões, como um especialista em ética do design ou em ética de dados — responsável por estabelecer um crivo ético acerca de como as empresas usam a tecnologia. “Precisamos de novos modelos e sistemas de responsabilidade para que, conforme o mundo fique melhor e mais persuasivo com o tempo, as pessoas no controle sejam responsáveis e transparentes com o que queremos”, pontuou Harris em um TED Talk.