O fim de abril de 2016, os funcionários de todos os escritórios do banco BTG Pactual foram convocados para mais uma town hall — expressão usada internamente para designar uma reunião rápida, informal, marcada pela diretoria para tratar de algum tema específico, e urgente. As town halls haviam se tornado rotineiras no BTG após a prisão de André Esteves, ex-controlador da instituição acusado de tentar obstruir investigações da Operação Lava-Jato, em novembro de 2015. O “evento”, como a prisão costuma ser tratada internamente por profissionais de diferentes graus hierárquicos, tornou o BTG um alvo fácil de boatos e especulações. Para tentar brecar a disseminação de notícias falsas e explicar o que estava acontecendo no banco naquele momento crítico, a cúpula recorria a esses encontros. Os funcionários que trabalhavam na sede do BTG, na Avenida Brigadeiro Faria Lima, em São Paulo, reuniam-se no auditório, e os demais participavam por meio de conferências em vídeo. Há exatos dois anos, o boato que circulava no mercado era que Esteves voltaria para o banco, já que o Supremo Tribunal Federal havia revogado sua prisão domiciliar e permitido que ele retomasse as atividades.

A town hall confirmou as suspeitas. Num discurso rápido, o próprio Esteves agradeceu a todos que haviam trabalhado para tirar o banco do inferno e ressaltou que as investigações não haviam encontrado nada contra ele ou contra o BTG. Com a empolgação característica, soltou um “vamos que vamos” e disse que era hora de continuar trabalhando para fazer o banco crescer. Para muitos funcionários, aquele foi um sinal de que o pior havia passado. Outros ficaram atordoados com a volta rápida do ex-chefe. Um terceiro grupo simplesmente não gostou. Na prática, a volta de Esteves marcava o início de uma nova fase do banco. O BTG havia superado sua mais grave crise, mas a instituição que emergiu do processo é bem diferente da que já foi uma das mais agressivas e invejadas do país.

As mudanças no BTG são notáveis em diferentes aspectos: no tamanho da equipe, na forma de atuação, no porte e nas perspectivas do banco. Tudo ficou menor, mais modesto ou simplesmente “chato”, como Esteves já disse a pessoas próximas. Antes de 2015, o banco fechava negócios em sequência, em áreas completamente diferentes. De 2011 a 2014, comprou um banco na Suíça, corretoras na Colômbia e no Chile e a participação do Grupo Silvio Santos no banco Pan. Usando capital próprio, chegou a investir em dezenas de empresas de setores variados, como a Rede D’Or, de hospitais, a varejista Leader, a rede de farmácias BR Pharma, a rede de estacionamentos Estapar e a enrolada Sete Brasil, fabricante de sondas para explorar petróleo. Também criou uma área para negociar commodities globalmente e fechou, em 2013, um acordo com a Petrobras para explorar petróleo na África, com a empresa PetroAfrica.

Todos esses negócios foram feitos em paralelo com suas atividades mais tradicionais, que incluem emprestar dinheiro a empresas, assessorá-las em fusões, aquisições e ofertas de ações, negociar ativos, gerir fundos e administrar fortunas. Agora, a ordem é concentrar-se apenas nas atividades tradicionais. Fazer mais do mesmo. Em resumo, deixar de ser o BTG que o mercado e os próprios funcionários conheciam.

Do ponto de vista do negócio, a transformação do BTG faz todo sentido. Para vencer a crise provocada pela prisão de Esteves — que levou a uma onda de saques de 35 bilhões de reais em depósitos e de 115 bilhões nos fundos de investimento —, o BTG saiu vendendo o que podia. Em meses, conseguiu quase 17 bilhões de reais vendendo participações em empre-sas e carteiras de crédito. Com isso, o tamanho do banco, medido pelo total de ativos, diminuiu em torno de 50% de 2015 a 2017. Cerca de 700 funcionários foram demitidos ou saíram do banco, o que diminuiu o quadro em 25% (hoje, são cerca de 2.100 empregados).

Com a situação estabilizada, as agências de classificação de risco voltaram a elevar a nota do BTG. “O banco precisou se reinventar e conseguiu. Foi rápido e eficiente ao revisar o modelo de negócios, vender ativos e cortar funcionários”, diz Claudio Gallina, diretor responsável por instituições financeiras na América do Sul e no Caribe da agência de rating Fitch, que aumentou a nota do BTG em escala nacional duas vezes desde fevereiro de 2017 (ainda assim, continua inferior ao nível pré-crise). Mesmo com o enxugamento, a rentabilidade ficou em torno de 16,5% ao ano em 2016 e 2017, uma taxa que, se está longe de desprezível, é baixa para os padrões do BTG. De 2011 a 2015, o retorno ficou acima de 24% e chegou a 32,5% em 2015. “Sacrificamos rentabilidade ao manter excesso de capital e capacidade operacional, um movimento que consideramos necessário em 2016 e 2017. Mas, com a situação do banco 100% normalizada, estamos prontos para voltar a crescer”, afirma Roberto Sallouti, presidente do BTG.

A dúvida é quanto dá para crescer no novo modelo e se isso será suficiente para remunerar os executivos de acordo com as expectativas que eles tinham ao entrar lá. O BTG tornou-se o que é porque foi capaz de atrair e motivar alguns dos melhores profissionais do mercado financeiro. Fez isso porque pagava bem, e pagava bem porque crescia muito. De 2010 a 2015, seus ativos aumentaram 160% e chegaram a 266 bilhões de reais. Com isso, virou o sexto banco do país, quarto privado, acima de HSBC e Safra (hoje, apesar da queda, o BTG continua na sexta posição, porque o HSBC foi comprado pelo Bradesco; e, ao contrário do passado, está praticamente empatado com o Safra, de acordo com o Banco Central). As receitas chegaram a 11 bilhões de reais em 2015 e não devem voltar a esse valor tão cedo.

Segundo o banco Goldman Sachs, as receitas tendem a crescer nos próximos anos, beneficiadas pela recuperação da economia, mas chegariam a 8,6 bilhões de reais em 2020. Em relatório publicado em março, os analistas do Goldman escreveram que o BTG deve ser capaz de se beneficiar do aumento de atividade no mercado de capitais e de investimentos. Mas não é claro quanto pode aproveitar dessa retomada, já que passou os dois últimos anos dedicando muitos de seus esforços à tarefa de redimensionar o negócio, de acordo com o Goldman.

Desde que o Pactual foi fundado, em 1983, como uma distribuidora de valores no Rio de Janeiro, seu sistema de remuneração é baseado em pagar salários razoáveis (para o padrão do mercado financeiro, bem entendido) e bônus elevados e distribuir ações aos funcionários-estrela, num modelo de sociedade. Todo ano, os principais sócios do BTG reúnem-se para decidir quem pode comprar ações do banco, com base em metas e resultados. Esses funcionários compram ações de quem teve um desempenho ruim e é obrigado a vender.

Um sócio iniciante compra, em geral, 0,025% do capital, quantia hoje equivalente a 5 milhões de reais. Como o valor é alto, muitos não têm dinheiro suficiente e são financiados pelo banco, pagando uma taxa de juro equivalente ao CDI. “O banco crescia entre 10% e 25% acima do CDI, então era vantajoso, principalmente quando o ganho era acumulado ao longo dos anos”, diz um ex-sócio.

Além disso, havia o canto da sereia, que os sócios seniores adoravam entoar para os novatos: quem fosse realmente bem-sucedido poderia deixar de ser bancário e virar banqueiro. O caso mais célebre é justamente o de André Esteves, que começou a trabalhar no BTG ainda na faculdade, como analista de sistemas, e hoje é o maior acionista da instituição, dono de cerca de 30% do capital. “Olhávamos em volta e víamos pessoas que haviam começado de baixo e estavam comandando o banco. O sonho de todo mundo era ser o André Esteves”, afirma um ex-funcionário.

MAL-ESTAR

Mas, quando Esteves apareceu naquela town hall em abril de 2016, o clima era bem diferente. Segundo relatos de quem participou da reunião, ainda que muitos funcionários tivessem comemorado sua volta, uma parcela dos presentes ficou com o pé atrás. Para os desconfiados, a volta poderia colocar o banco na berlinda, justamente no momento em que superara a fase mais complicada provocada pela prisão.

No início de abril, o comitê montado pelo BTG para investigar se a instituição havia cometido irregularidades terminou seus trabalhos. Formado pelo consultor Claudio Galleazzi, pelo professor Mark Maletz e por John Huw Jenkins, conselheiro do BTG, e assessorado pelos escritórios de advocacia Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan e Veirano Advogados, o comitê concluiu que o banco e Esteves não haviam feito nada de errado. O plano era usar isso como um atestado de que estava tudo bem e ir atrás de clientes. “A dúvida era se os clientes se sentiriam à vontade numa reunião com Esteves naquele momento”, diz um ex-funcionário.

A volta de Esteves também provocou mal-estar entre os sócios. EXAME apurou que Pérsio Arida — economista que foi um dos maiores sócios do BTG e, após a prisão, assumiu o conselho de administração — era contra o retorno. As discussões entre os dois eram frequentes, até que Arida deixou o banco em maio de 2017. Procurado, Arida negou a informação — e não comentou nenhum assunto relativo ao banco. Houve desentendimentos também entre Esteves e Marcelo Kalim, outro sócio relevante do BTG.

Quando Esteves foi preso, Kalim virou copresidente do banco, junto com Sallouti. Por terem perfis distintos — Sallouti é descrito como um executivo hábil em gerir equipes, enquanto Kalim é tido como um profissional difícil de lidar, mas capaz de ter grandes ideias de negócio —, a dupla conseguiu dividir o comando sem grandes atritos, segundo pessoas próximas. Quando Esteves voltou para o banco, a reação inicial de Kalim foi positiva.

De acordo com relatos de executivos e ex-executivos da instituição, ele chegou a chorar, emocionado, no dia em que Esteves pisou no BTG pela primeira vez após a prisão. Mas, no dia a dia, a relação foi ficando complicada. “O duplo comando estava resolvido. Só que comando triplo já era demais”, afirma um ex-sócio. Esteves não tem um cargo estatutário no BTG — sua posição é de sócio sênior —, mas sua ascendência sobre os negócios é nítida e crescente.

EXAME apurou que Kalim esperava um reconhecimento maior por ter sido peça fundamental na recuperação do banco. Queria ter mais autonomia para tomar decisões, não conseguiu e passou a bater de frente com Esteves, até que resolveu sair. Em 2017, começou a montar um banco, o C6Bank, com mais dois ex-executivos do BTG, Carlos Fonseca e Leandro Torres. Até o fechamento desta edição, Kalim continuava como presidente do conselho do BTG, cargo que assumiu após a saída de Pérsio Arida. A expectativa era que Kalim venderia suas ações e deixasse de vez a instituição até o fim de 2018. Outro sócio sênior saiu do banco, mas sem brigas: James Oliveira, que era responsável pela gestora de recursos, montou a própria gestora, a Vinland, neste ano. Esteves, Kalim e Oliveira não deram entrevista.

Pérsio Arida e James Oliveira faziam parte do G7, grupo que reúne os sócios mais relevantes do BTG, cada um dono de cerca de 5% do capital. Chama-se G7, mas há alguns meses tem apenas cinco integrantes: Sallouti, Guilherme Paes (responsável pelo banco de investimento), Renato Santos (responsável pela tesouraria), Antonio Carlos Porto, o Totó, e Kalim, que está de saída. Totó, de acordo com executivos do banco, está vendendo suas ações e deve deixar o G7 daqui a algum tempo.

EXAME apurou que o BTG já tem três nomes escolhidos para o G7: José Zitelmann, que substituiu Oliveira no comando da gestora; John Huw Jenkins, vice-presidente do conselho; e Rogério Pessoa, responsável pela área de gestão de fortunas. Todos são sócios, mas precisam comprar mais ações para ingressar no G7, o que ainda não ocorreu.

EXAME apurou que foi complicado encontrar quem quisesse comprar ações do banco no fim de 2017, quando chegou o momento de fazer a redistribuição anual dos papéis. Foi uma surpresa. Em geral, há disputa para a compra de ações. Dessa vez, faltou interesse. O motivo, de novo, teve a ver com o caos provocado pela prisão de Esteves. Sallouti nega a dificuldade para vender ações. Segundo ele, aconteceu o contrário: “Havia mais gente querendo comprar ações do que tínhamos disponível para

vender”.

Os sócios do BTG compram ações do banco pelo valor patrimonial — que, nas companhias saudáveis, costuma ser menor do que o de mercado. Nas semanas seguintes à prisão, as ações do BTG na bolsa caíram 60% e passaram a valer cerca de metade do patrimônio, segundo a empresa de análi-ses financeiras Eleven. A regra do BTG estabelece que os sócios podem vender suas ações pelo valor de mercado ou pelo patrimonial, o que for menor. Isso produziu o seguinte efeito no fim de 2015: quem, por hipótese, tinha 5 milhões de reais em ações do BTG perdeu 3 milhões quando os papéis caíram 60%. Se essa pessoa tivesse comprado as ações de forma financiada, como é comum, continuaria com a dívida em igual montante.

As ações acabaram voltando a ser negociadas pelo valor patrimonial, mas o patrimônio hoje é menor do que no passado. “Não foram as ações que valorizaram e chegaram ao patamar anterior ao evento. Foi o patrimônio que caiu e chegou ao valor da ação”, diz um ex-executivo (não existe um histórico de preço das ações do BTG desde a abertura do capital, em 2012, porque o banco separou as ações em duas novas em 2017). 

A situação deixou uma parcela dos funcionários desmotivada. A análise feita por esse pessoal é a seguinte: o time se matou de trabalhar para tirar o banco da crise, deu certo, mas não recebeu a recompensa. “Não existe mais aquela energia de antes. Algumas pessoas passaram a achar que não vale mais a pena dar tudo pelo banco, porque algumas decisões estão fora do nosso controle”, afirma um funcionário.

Aos poucos, os descontentes têm saído. Em um ano e meio, o banco perdeu dezenas de profissionais em diversas áreas. Alguns montaram negócios, outros foram trabalhar na concorrência. Sallouti diz que as mudanças são “normais”. “Nosso turnover está dentro da média histórica”, diz. “A força de nossa cultura é esta: premiamos performance e iniciativa e respeitamos quem quer mudar, porque o dia a dia no banco é muito intenso, puxado. Uma hora cansa mesmo. Temos sócios excelentes ansiosos por substituir quem está saindo, pois veem isso como uma grande oportunidade.”

Para a consultora Sofia Esteves (sem parentesco com André Esteves), o estrago só não foi maior em razão do histórico “de excelência” do BTG. “O banco tem uma imagem consolidada como uma instituição que faz uma seleção rigorosa e treina bem seus profissionais. Prova disso foi a rapidez com que superou a crise. Se essa imagem não fosse consolidada, a fuga de funcionários poderia ser maior”, diz Sofia, presidente do conselho da consultoria de recrutamento Cia de Talentos.

Com a saída de quem se opunha a ele, André Esteves ampliou a influência no banco. A confiança aumentou quando o Ministério Público Federal pediu sua absolvição, por falta de provas, em setembro de 2017 (ele era acusado de ter ajudado a comprar o silêncio de Nestor Cerveró, ex-diretor da Petrobras). A decisão do MP precisa ser avaliada pela Justiça, e só quando isso ocorrer Esteves resolverá se quer assumir um cargo estatutário no banco, segundo pessoas próximas.

Como sócio sênior (e maior acionista), ele tem participado ativamente das principais decisões e negócios do BTG. No início de mar-ço, conduziu uma reunião com Eliane Lustosa, diretora do BNDES. Junto com outros dois sócios do BTG, Esteves foi ao BNDES “manifestar o interesse” da fabricante asiática de papel e celulose Paper Excellence, que era assessorada pelo BTG, em comprar a concorrente Fibria. A Fibria acabou vendida à Suzano pouco depois. O BTG havia assessorado a Paper Excellence na compra de uma participação na Eldorado, empresa de celulose da holding J&F, da família Batista, em 2017. Na gestora do BTG já voltou a ser comum clientes ligarem e pedirem para falar com Esteves. “Obviamente, ele não atende qualquer um, mas os clientes com mais dinheiro são transferidos para ele”, diz um funcionário.

O BTG vem retomando o ritmo de negócios nas áreas que resolveu manter. Em 2017, foi o banco que mais assessorou fusões e aquisições no Brasil, segundo a consultoria Dealogic. No ranking da América Latina, ficou em segundo lugar, abaixo do Bank of America Merrill Lynch. No ano anterior, ocupava a oitava posição no Brasil e a quinta na América Latina. Entre outros negócios, o banco assessorou a multinacional Shell na venda de sua fatia na distribuidora de gás Comgás para a Cosan e a fabricante mexicana de produtos lácteos Lala na compra da Vigor em 2017.

No segmento de ofertas de ações, no entanto, o BTG ficou na sétima posição no Brasil e na sexta na América Latina. Os ativos sob gestão, em fundos e na área de fortunas, cresceram 22%, para 232 bilhões de reais, de 2016 para 2017 — ainda assim, o volume está cerca de 100 bilhões abaixo do nível pré-crise (sem contar os recursos que saíram após a venda do suíço BSI).

EXAME apurou que, no primeiro trimestre de 2018, o volume sob gestão apenas na área de fortunas passou de 100 bilhões de reais (em 2017, havia ficado em 87 bilhões). A carteira de crédito cresceu 13% no mesmo período, mas é metade da que era até o terceiro trimestre de 2015 — terminou o ano passado em 22 bilhões de reais. Ao divulgar os resultados, Sallouti disse que o BTG pretende ampliar a concessão de crédito para grandes empresas, aproveitando a retomada da economia. O objetivo é aumentar a carteira de crédito entre 4 bilhões e 10 bilhões de reais neste ano. “Há espaço para crescer no crédito para empresas, pois é um vácuo deixado pelos bancos internacionais que saíram do país, e o BTG tem muita experiência com isso no Chile”, diz Carlos Herrera, analista da Eleven.

O banco também aposta no crescimento de sua plataforma financeira voltada para investidores individuais, o BTG Digital, lançado em 2016. Uma vantagem é ter uma base mais pulverizada de clientes. Outra é o fato de os investimentos em -marketing, necessários para atingir esse investidor, acabarem ajudando a fortalecer a imagem institucional do BTG, segundo executivos da instituição.

Sallouti tem repetido que o BTG não pode cair na armadilha do passado de concentrar sua “imagem pública” numa só pessoa — como aconteceu com Esteves. “As dificuldades por que passamos viraram um ativo do banco, reconhecido pelos clientes, que puderam ver também que temos uma equipe qualificada e um balanço sólido”, afirma ele.

Existem relatos de que o BTG ficou mais “humano” após a crise. “O RH passou a incluir um lema de diversidade que o banco não tinha e criou até uma sala de amamentação, algo antes impensável”, diz um funcionário. É consenso no mercado que poucos bancos sobreviveriam ao que o BTG passou. A saída da crise é vista co-mo exemplar e uma prova da qualidade do banco. Desde agosto, quando começaram a ser negociadas, as novas ações subiram 50%, e há quem ache que continuam baratas. É o caso de Guilherme Aché, que trabalhou no Pactual nos anos 90 e é sócio da gestora Squadra, dona de 4,5% do capital do BTG: “O banco está se recuperando e pode voltar a ser bem rentável. Além disso, tem tradição de formar pro-fissionais, que vão ajudar a garantir o futuro”.

O desafio do BTG é recuperar o prestígio que já teve. Além de números melhores, precisa de tempo para mostrar que o caminho da retomada é consistente — e que não haverá sobressaltos. Erguer-se de uma queda que poderia ter sido fatal e voltar ao jogo foi um feito para o BTG e para André Esteves. Agora o banco precisa provar que pode continuar entre os melhores.