Poucas vezes, a capacidade de liderar foi desafiada como agora. É um movimento abrangente que não poupa ninguém, mas atinge especialmente os CEOs. A habilidade para responder a ele certamente se beneficiará das experiências acumuladas na trajetória desses executivos e da natureza das organizações que conduzem. Todos, porém, enfrentam mudanças urgentes e simultâneas — muitas delas, inéditas.

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Essa onda crescente é puxada pela aceleração das transformações digitais e, em igual medida, pelas novas exigências inegociáveis para as governanças social, ambiental e corporativa. São desafios de negócios por afetarem estratégias — e de liderança porque afetam, especialmente, pessoas.

É um desafio exponencial: ganhará mais intensidade sempre que se chocar contra o mundo imprevisível em que vivemos. A pandemia de covid-19 é o expoente mais recente e incisivo dessa tendência. Em meados do ano passado, 77% dos cerca de 140 CEOs entrevistados por uma sondagem global realizada pela Deloitte já afirmavam que a pandemia acelerou significativamente a transformação digital.

Não foi diferente no Brasil. A transformação digital conecta os principais “legados” do período aos negócios, como mostrou a Agenda 2021, pesquisa lançada em dezembro de 2020 e feita pela Deloitte no Brasil com executivos de 663 empresas. 

Muitas ampliaram investimentos em tecnologia e em segurança digital para adotar ou intensificar o e-commerce e o trabalho remoto. Essa preocupação seguirá firme em 2021: investimentos em infraestrutura de TI serão feitos em 95% dessas empresas — e sistemas e gestão de dados em 94% delas.

Formar pessoas capazes de conduzir mudanças também é prioridade: a criação ou a ampliação de treinamentos com esse propósito são citadas por 84% das empresas como prioridade para 2021.

Novos desconhecidos

A preocupação com capacitação é mesmo fundamental. Não se pode correr o risco de atravessar um momento de virada sem preparação. Muitos dos desafios que ligam a transformação digital à gestão de pessoas já são visíveis. Um exemplo: muitas das relações profissionais tornaram-se essencialmente virtuais em 2020 — uma mudança experimentada de diferentes formas.

É o que mostrou outro levantamento global da Deloitte, com cerca de 125 CEOs, em outubro de 2020. Na visão de 40% desses executivos, os profissionais de suas companhias foram mais inovadores ao trabalhar remotamente. Impressiona, porém, que quase a mesma proporção, 37%, tenha dito o oposto: a habilidade de inovar foi comprometida.

Fatores diversos influenciam resultados assim. Mas, conforme a poeira começa a baixar e as empresas passam a avaliar quanto de trabalho remoto, digital ou virtual ficará na rotina, questões relacionadas à produtividade, inovação e bem-estar ficam prementes. O que será sustentável no longo prazo?

É como se as empresas tivessem aderido, forçosamente, ao maior experimento não planejado e em tempo real já feito sobre a colaboração em ambientes digitais. O trabalho remoto, em si, era um velho conhecido. Empregado numa escala imensa, tornou-se um novo desconhecido: e será preciso aprender a conviver com ele.

No Brasil, 85% das empresas adotaram o trabalho remoto em 2020. Delas, quase metade manterá ou ampliará o número de profissionais no modelo em 2021.

Junto à virtualização das relações emerge o uso disseminado de ferramentas digitais no cotidiano. Será fundamental tomar decisões a partir da análise de dados e com o apoio da inteligência artificial. O que se comprovou na prática, porém, é a impossibilidade de prescindir do julgamento humano.

Em meio a certezas frágeis e riscos inéditos, só o discernimento pessoal costurará consensos e acomodará conflitos. Aos CEOs, caberá fortalecer essa cultura — e dar o exemplo.

Novas ideias e abordagens

Tenho dito com frequência que, para liderar, é preciso distinguir pressa de velocidade. A pressa contamina a execução da estratégia com ansiedade e insegurança. Já a velocidade traz vigor às decisões e ajuda a adaptar a estratégia quando preciso.

Nas organizações, esse é um traço comportamental ou particular a alguns grupos. Agora, sistemas mais amplos precisam ser velozes. São conjuntos de atitudes (a cultura corporativa) e ecossistemas completos de negócios. Em todos eles, há pessoas a preparar.

A velocidade coletiva será primordial para lidar com temas cruciais — como eliminar vieses para acolher a diversidade, promover a equidade­ de oportunidades e dirimir efeitos das mudanças climáticas. Também trará a resiliência necessária para que organizações e suas cadeias embarquem na transformação digital.

É o que mostrou o sucesso das empresas que se adequaram velozmente para entrar em trabalho remoto do dia para a noite.

Um ponto de partida é mudar a forma de avaliar habilidades. Antes, o histórico de realizações de profissionais ou equipes falava mais alto. Acontece que a realidade se esquiva de fórmulas tradicionais e a tecnologia muda tudo o tempo todo. Assim, importa saber o que pessoas e equipes são capazes de fazer ante os desafios cotidianos imediatos, os inesperados ou os inéditos.

O que criam para enfrentá-los? Que táticas usam? Como as executam cumprindo a estratégia e a governança? E quando há interferências? Depende de observação pessoal e análises de dados, que, juntas, podem revelar atributos únicos, necessidades e o que estimula o desempenho.

Novas equipes e estruturas

A edição 2021 do estudo Global Human Capital Trends, da Deloitte, emprega o termo superteams para se referir a arranjos de trabalho em que a tecnologia é usada para amplificar o potencial das pessoas. É o que já fizeram empresas obrigadas a se transformar em 2020. 

Em setores de serviços essenciais, como saúde e ensino, a telemedicina e a educação à distância precisaram evoluir drasticamente. Elas empregaram novos ou melhores canais e sistemas de gestão e análise de dados e inteligência artificial para potencializar a comunicação, o julgamento e, de certa forma, a perspicácia de suas pessoas.

Conforme um novo contexto se anuncia, as empresas deverão sofisticar a integração entre atividades humanas e as tecnologias em que investem. É hora de colocar de lado o objetivo de substituir funções para pensar em transformar funções. Só assim será possível criar valor de fato e no longo prazo, ao levar eficiência aos custos e processos, mas, também, à forma como se inova e se lida com riscos — atividades que, na ponta final, continuarão a caber às pessoas.

 

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