Doce mudança no crescimento da Ofner

São Paulo - Não adianta pedir ao advogado Fernando Costa, de 45 anos, a receita dos doces e salgados servidos aos clientes da Ofner, rede de confeitarias que seu pai, o empreendedor José Costa, hoje com 76 anos, ajudou a construir. "Não gostamos de revelar nossos segredos", diz ele. "Na empresa inteira, apenas sete pessoas conhecem com detalhes os ingredientes de cada produto."

O sigilo recai principalmente sobre um grupo de quatro itens - a bomba de chocolate, a tortinha de morango, o mil-folhas e a coxinha de frango com catupiry -, que representam, juntos, quase 30% das vendas da confeitaria. 

Tem sido assim desde 1970, quando o pai de Fernando Costa comprou a empresa de sua fundadora - a imigrante húngara Anna Ofner - com outros dois sócios, os portugueses Américo Martins, de 69 anos, e seu irmão Mário, de 63. Nas últimas quatro décadas, o trio transformou uma acanhada confeitaria no bairro da Bela Vista, em São Paulo, numa rede com 21 lojas.

A empresa atende 350.000 clientes por mês, em média. A Ofner não divulga o faturamento. Calcula-se que suas vendas sejam equivalentes a algo em torno de 60 milhões de reais por ano. 

Agora, os donos da Ofner enfrentam um novo desafio - manter a expansão à medida que os sócios se retiram e passam o comando para os filhos. A transição começou no ano passado, quando Fernando Costa assumiu a diretoria comercial da rede.

Mário Júnior, de 29 anos, filho de Mário, é gerente financeiro. Segundo os dois, o primo de Mário - Alexandre Martins, de 33 anos, que se formou recentemente pela tradicional escola francesa de gastronomia Le Cordon Bleu - tem planos de, em breve, trabalhar na empresa. 

Até aqui, a segunda geração tem conseguido aprimorar a receita sem deixá-la desandar. Desde que passaram a ocupar cargos de direção no negócio, Fernando Costa e Mário Júnior têm trabalhado para tornar a confeitaria mais profissional. Um exemplo foi a implanta­ção de um planejamento anual para a expansão em cada área da Ofner.

Antes, qualquer investimento - como a abertura de uma loja, uma campanha de marketing ou mudanças na embalagem dos produtos - precisava ser discutido caso a caso numa reunião com os sócios.

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"Podia levar dias até chegar ao consenso para uma decisão", diz Mário Júnior. Agora, cada setor tem um orçamento anual aprovado e metas para atingir. As reuniões passaram a ser quinzenais e servem principalmente para acompanhar os resultados obtidos e rever o planejamento caso haja necessidade.

Os donos da Ofner também conseguiram eliminar um antigo costume - o de interferir no trabalho dos funcionários sem necessariamente passar pelos gestores responsáveis por cada área.

"Percebi que essa prática causava muita confusão num dia em que pedi a um engenheiro de alimentos para trocar um ingrediente no sorvete", diz Fernando Costa. "Como ele não tinha autonomia para mexer na receita e eu não tinha avisado seu chefe, passaram-se semanas sem que nada fosse feito."

Agora, os chefes de departamento concen­tram as demandas e só eles podem cobrar seus subordinados. "A operação ficou muito mais ágil", afirma Fernando Costa. 

Mudanças como essas ajudaram os sócios a  expandir os negócios de uma forma mais saudável. Hoje, a empresa abre de duas a três lojas por ano - duas vezes mais do que antes de os filhos assumirem os cargos de direção. Cada unidade exige um investimento que pode variar de 500.000 a 1,5 milhão de reais. 

Todas as lojas são próprias - um aspecto do negócio que a nova geração ainda não deve mudar. "Recebo mais de 40 contatos por mês de gente querendo ter uma loja da marca, mas realmente não estamos interessados", diz Costa. Nos anos 90, a Ofner até chegou a fazer uma experiência de expansão pelo sistema de franquias.

Cinco unidades foram abertas nesse formato - mas foram fechadas pouco tempo depois. "Os franqueados não conseguiram manter em suas lojas a qualidade do serviço", diz Costa. "Na época, meu pai e seus sócios cancelaram o projeto, e por enquanto não temos intenção de retomá-lo."

A expansão da Ofner pode parecer tímida num mercado disputado por concorrentes como a Cacau Show, que em pouco mais de duas décadas construiu uma rede de mais de 1.000 lojas. Por trás da opção de abrir apenas unidades próprias, no entanto, está a estratégia e crescer com rentabilidade e manter o controle sobre os produtos.

"Negócios como a Ofner dependem demais de transmitir uma imagem de qualidade para o consumidor", diz Leonardo Toscano, sócio da Excelia, consultoria especializada em gestão de pequenas e médias empresas. "Faz sentido manter a rede relativamente pequena, desde que se consiga uma rentabilidade alta, o que exige precificação correta e custos sob controle."

Para manter o negócio saudável, os donos e herdeiros da Ofner têm tomado muito cuidado ao selecionar os locais para a abertura de lojas. Até recentemente, os sócios contavam praticamente com a intuição para abrir uma unidade.

"Anos atrás, meu pai decidiu abrir uma loja apenas porque havia um ponto disponível próximo da igreja que ele frequentava", diz Fernando Costa. "Era num bairro com pouca vocação comercial, e as vendas demoraram a deslanchar." Hoje, Costa encomenda um estudo para tentar prever a lucratividade em cada ponto entre as opções disponíveis. "Como sucessores, temos orgulho do que nossos pais fizeram", diz Mário Júnior. "Agora, chegou nossa vez de provar que somos capazes de construir o futuro da Ofner."