As lições de competição extrema de Jeff Bezos na Amazon

São Paulo - Esperar quase uma década para a empresa dar lucro e dizer aos investidores, enquanto o dinheiro não vem, que o negócio vai se transformar — em algum momento incerto — na maior loja virtual do planeta.

Mais do que isso: vendendo absolutamente todo tipo de mercadoria a preços muito competitivos. No livro A Loja de Tudo: Jeff Bezos e a Era da Amazon , recém-lançado no Brasil, o jornalista americano Brad Stone traça o perfil arrojado e a trajetória do fundador da Amazon, empresa que faturou 74,4 bilhões de dólares em 2013. Conheça os aspectos que, de acordo com Bezos, fizeram seu negócio crescer.

Visão de longo prazo

Bezos abriu mão do lucro da Amazon por mais de oito anos para reinvestir tudo no próprio negócio. Na primeira década, o ponto mais importante para ele era fazer a empresa crescer o mais rápido possível. Desde o início, Bezos já sabia que não queria simplesmente construir o catálogo mais completo de livros da internet, mas literalmente o maior shopping online do mundo.

Hoje, a Amazon vende itens tão diversos como sofá, espaguete e cimento. Para isso, contrariou e resistiu à pressão de executivos e outros acionistas, que im­ploravam por aumento no preço dos produtos e pela distribuição de dividendos.

Bezos sempre respondeu que, no longo prazo, a política de preços baixos ajudaria a conquistar a confiança dos consumidores — e o efeito no caixa viria. O tempo provou que ele estava certo. Quem comprou ações da empresa em 1997, ano de lançamento na bolsa, e não as vendeu até 2013 obteve um retorno superior a 150 vezes o valor investido.

Atendimento excepcional

Bezos acredita que a Amazon só vai continuar a prosperar se ouvir o que os clientes têm a dizer. Até hoje, ele mantém o e-mail jeff@amazon.com para receber reclamações. As mais graves são encaminhadas aos executivos da empresa, que têm algumas horas para resolver o problema e responder ao cliente.

Quando o erro é da própria Amazon, o chefe do setor responsável pela falha é convocado a se explicar pessoalmente para Bezos. Certa vez, uma consumidora escreveu um e-mail elogiando a agilidade da entrega, mas se lamentando porque só havia conseguido abrir a embalagem das compras com a ajuda do sobrinho. O processo de empacotamento das mercadorias foi revisto.

O bom atendimento também passa pela experiência dentro do site. Ainda na década de 90, a Amazon foi pioneira no investimento de tecnologias capazes de recomendar produtos que o cliente tem alta probabilidade de comprar, de acordo com seu comportamento anterior. Atualmente, esse sistema gera 35% das vendas.

Negociações rigorosas

Para oferecer preços mais baixos do que os da concorrência, a Amazon usa seu poder de compra e sua condição de loja preferida dos clientes como tática de negociação. Entre as cláusulas contratuais exigidas das editoras, por exemplo, estão o livre acesso ao catálogo para digitalização das obras antigas, o compromisso de que todos os livros impressos dali em diante também serão lançados no formato digital, além de pedidos de exclusividade e descontos acima da média.

As editoras americanas que não aceitam as condições são retiradas temporariamente do mecanismo de busca da loja — ou seja, seus produtos podem até permanecer no catálogo, mas não são encontrados com facilidade. O método foi adaptado com o tempo para os demais departamentos da loja — os fornecedores tiveram de reduzir as margens para não perder visibilidade.

De olho nas métricas

O desempenho da Amazon é medido com a ajuda de 500 indicadores — 80% deles se relacionam a acertar o que um cliente quer comprar e, principalmente, o que ele detesta. Os clientes odeiam atrasos, defeitos e produtos fora do estoque.

Por isso, Bezos acompanha com mais atenção esses números, tentando torná-los tão raros quanto possível. Até mesmo o mais ínfimo atraso no carregamento do site não é trivial para a Amazon. A empresa tem indicadores que mostram que para cada segundo de tempo que uma página demora para carregar há uma queda de 1% na probabilidade de um cliente comprar alguma coisa.

Inspiração na concorrência

Uma das premissas de Bezos é copiar o que está funcionando na concorrência. A filosofia de preço baixo todos os dias, por exemplo, foi inspirada nas campanhas do Walmart , a maior cadeia de supermercados do mundo. Bezos nunca escondeu a admiração por Sam Walton, o lendário fundador do Walmart, e não hesita em trazer executivos da rede para sua empresa.

A obsessão pela concorrência é tamanha que Bezos montou um departamento de “inteligência competitiva”. Os funcionários ficam encarregados de comprar grandes volumes de mercadorias em outros sites. Depois, é feita uma avaliação dos serviços em diversos aspectos, como agilidade na entrega e facilidade e velocidade de navegação das páginas.

Caso a Amazon esteja com algum indicador abaixo do da concorrência, um plano de ação é elaborado para melhorá-lo o mais rápido possível. Quando um varejista persiste na qualidade, Bezos se incomoda. Um dos casos relatados no livro é a loja de sapatos Zappos.

Bezos gastou 150 milhões de dólares em promoções de sapatos e frete grátis para forçar a mão do fundador da Zap­pos, que resistia à ideia de vender o negócio para ele. Quando veio a crise de 2008 e a Zappos se viu sem crédito na praça, Bezos pôde declarar vitória, pagando aproximadamente 900 milhões de dólares pela concorrente.

investimento em inovação

Jeff Bezos nunca teve medo de correr riscos e experimentar modelos de negócios além do varejo, mesmo tachado de louco. “Não espere ser compreendido se você quiser mesmo inovar”, costuma repetir nos corredores da sede, em Seattle, no estado de Washington. A Amazon praticamente inaugurou o mercado de livros eletrônicos ao lançar o leitor digital Kindle , em 2007.

Na época, Bezos tinha o objetivo de criar o iTunes dos livros, uma referência à loja virtual de músicas da Apple. “Estamos basicamente atrasados”, teria dito aos desenvolvedores do Kindle. “Precisamos matar nosso negócio de livros em papel.” Quando um executivo de finanças perguntou quanto Bezos estava preparado para gastar com o projeto, ele disse: “Quanto a empresa tem?”.

A Amazon vende o aparelho com margens baixíssimas — a partir de 70 dólares — para incentivar e faturar com o download de livros. “O Kindle não é um produto, é um serviço”, afirma Bezos. Um ano antes do Kindle, a Amazon também lançou um negócio pioneiro num mercado que hoje é chamado de computação na nuvem.

A ideia original era alugar a capacidade de servidores ociosos da Amazon para outras empresas espalhadas pelo mundo. A operação, chamada Amazon Web Services, gera mais de 2 bilhões de dólares por ano em receitas. O resultado de tantas frentes de atuação é que a Amazon se transformou em forte concorrente do Walmart no varejo, da Apple na fabricação de gadgets e do Google com a hospedagem na nuvem.

O mercado estima que a Amazon será a companhia mais rápida da história a atingir a marca de 100 bilhões de dólares em faturamento. A previsão é que isso aconteça no ano que vem.

São Paulo - Esperar quase uma década para a empresa dar lucro e dizer aos investidores, enquanto o dinheiro não vem, que o negócio vai se transformar — em algum momento incerto — na maior loja virtual do planeta.

Mais do que isso: vendendo absolutamente todo tipo de mercadoria a preços muito competitivos. No livro A Loja de Tudo: Jeff Bezos e a Era da Amazon , recém-lançado no Brasil, o jornalista americano Brad Stone traça o perfil arrojado e a trajetória do fundador da Amazon, empresa que faturou 74,4 bilhões de dólares em 2013. Conheça os aspectos que, de acordo com Bezos, fizeram seu negócio crescer.

Visão de longo prazo

Bezos abriu mão do lucro da Amazon por mais de oito anos para reinvestir tudo no próprio negócio. Na primeira década, o ponto mais importante para ele era fazer a empresa crescer o mais rápido possível. Desde o início, Bezos já sabia que não queria simplesmente construir o catálogo mais completo de livros da internet, mas literalmente o maior shopping online do mundo.

Hoje, a Amazon vende itens tão diversos como sofá, espaguete e cimento. Para isso, contrariou e resistiu à pressão de executivos e outros acionistas, que im­ploravam por aumento no preço dos produtos e pela distribuição de dividendos.

Bezos sempre respondeu que, no longo prazo, a política de preços baixos ajudaria a conquistar a confiança dos consumidores — e o efeito no caixa viria. O tempo provou que ele estava certo. Quem comprou ações da empresa em 1997, ano de lançamento na bolsa, e não as vendeu até 2013 obteve um retorno superior a 150 vezes o valor investido.

Atendimento excepcional

Bezos acredita que a Amazon só vai continuar a prosperar se ouvir o que os clientes têm a dizer. Até hoje, ele mantém o e-mail jeff@amazon.com para receber reclamações. As mais graves são encaminhadas aos executivos da empresa, que têm algumas horas para resolver o problema e responder ao cliente.

Quando o erro é da própria Amazon, o chefe do setor responsável pela falha é convocado a se explicar pessoalmente para Bezos. Certa vez, uma consumidora escreveu um e-mail elogiando a agilidade da entrega, mas se lamentando porque só havia conseguido abrir a embalagem das compras com a ajuda do sobrinho. O processo de empacotamento das mercadorias foi revisto.

O bom atendimento também passa pela experiência dentro do site. Ainda na década de 90, a Amazon foi pioneira no investimento de tecnologias capazes de recomendar produtos que o cliente tem alta probabilidade de comprar, de acordo com seu comportamento anterior. Atualmente, esse sistema gera 35% das vendas.

Negociações rigorosas

Para oferecer preços mais baixos do que os da concorrência, a Amazon usa seu poder de compra e sua condição de loja preferida dos clientes como tática de negociação. Entre as cláusulas contratuais exigidas das editoras, por exemplo, estão o livre acesso ao catálogo para digitalização das obras antigas, o compromisso de que todos os livros impressos dali em diante também serão lançados no formato digital, além de pedidos de exclusividade e descontos acima da média.

As editoras americanas que não aceitam as condições são retiradas temporariamente do mecanismo de busca da loja — ou seja, seus produtos podem até permanecer no catálogo, mas não são encontrados com facilidade. O método foi adaptado com o tempo para os demais departamentos da loja — os fornecedores tiveram de reduzir as margens para não perder visibilidade.

De olho nas métricas

O desempenho da Amazon é medido com a ajuda de 500 indicadores — 80% deles se relacionam a acertar o que um cliente quer comprar e, principalmente, o que ele detesta. Os clientes odeiam atrasos, defeitos e produtos fora do estoque.

Por isso, Bezos acompanha com mais atenção esses números, tentando torná-los tão raros quanto possível. Até mesmo o mais ínfimo atraso no carregamento do site não é trivial para a Amazon. A empresa tem indicadores que mostram que para cada segundo de tempo que uma página demora para carregar há uma queda de 1% na probabilidade de um cliente comprar alguma coisa.

Inspiração na concorrência

Uma das premissas de Bezos é copiar o que está funcionando na concorrência. A filosofia de preço baixo todos os dias, por exemplo, foi inspirada nas campanhas do Walmart , a maior cadeia de supermercados do mundo. Bezos nunca escondeu a admiração por Sam Walton, o lendário fundador do Walmart, e não hesita em trazer executivos da rede para sua empresa.

A obsessão pela concorrência é tamanha que Bezos montou um departamento de “inteligência competitiva”. Os funcionários ficam encarregados de comprar grandes volumes de mercadorias em outros sites. Depois, é feita uma avaliação dos serviços em diversos aspectos, como agilidade na entrega e facilidade e velocidade de navegação das páginas.

Caso a Amazon esteja com algum indicador abaixo do da concorrência, um plano de ação é elaborado para melhorá-lo o mais rápido possível. Quando um varejista persiste na qualidade, Bezos se incomoda. Um dos casos relatados no livro é a loja de sapatos Zappos.

Bezos gastou 150 milhões de dólares em promoções de sapatos e frete grátis para forçar a mão do fundador da Zap­pos, que resistia à ideia de vender o negócio para ele. Quando veio a crise de 2008 e a Zappos se viu sem crédito na praça, Bezos pôde declarar vitória, pagando aproximadamente 900 milhões de dólares pela concorrente.

investimento em inovação

Jeff Bezos nunca teve medo de correr riscos e experimentar modelos de negócios além do varejo, mesmo tachado de louco. “Não espere ser compreendido se você quiser mesmo inovar”, costuma repetir nos corredores da sede, em Seattle, no estado de Washington. A Amazon praticamente inaugurou o mercado de livros eletrônicos ao lançar o leitor digital Kindle , em 2007.

Na época, Bezos tinha o objetivo de criar o iTunes dos livros, uma referência à loja virtual de músicas da Apple. “Estamos basicamente atrasados”, teria dito aos desenvolvedores do Kindle. “Precisamos matar nosso negócio de livros em papel.” Quando um executivo de finanças perguntou quanto Bezos estava preparado para gastar com o projeto, ele disse: “Quanto a empresa tem?”.

A Amazon vende o aparelho com margens baixíssimas — a partir de 70 dólares — para incentivar e faturar com o download de livros. “O Kindle não é um produto, é um serviço”, afirma Bezos. Um ano antes do Kindle, a Amazon também lançou um negócio pioneiro num mercado que hoje é chamado de computação na nuvem.

A ideia original era alugar a capacidade de servidores ociosos da Amazon para outras empresas espalhadas pelo mundo. A operação, chamada Amazon Web Services, gera mais de 2 bilhões de dólares por ano em receitas. O resultado de tantas frentes de atuação é que a Amazon se transformou em forte concorrente do Walmart no varejo, da Apple na fabricação de gadgets e do Google com a hospedagem na nuvem.

O mercado estima que a Amazon será a companhia mais rápida da história a atingir a marca de 100 bilhões de dólares em faturamento. A previsão é que isso aconteça no ano que vem.