Quer manter o cliente no centro da estratégia? Aqui está o passo a passo

Por Fundação Dom Cabral

Ao longo das últimas décadas as relações de poder dentro da cadeia de geração de valor vêm se alterando substancialmente. O foco, que no final do século 19 estava na cadeia de logística e passou a maior parte do século 20 na cadeia produtiva, deslocou-se para a cadeia de consumo trazendo enorme força e protagonismo para o cliente.

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Da mesma forma a estratégia centrada no consumidor vem ganhando terreno, ocupando grande espaço nas discussões executivas e acadêmicas. Resumidamente, esta visão sobre estratégia defende que o diferencial competitivo nasce da identificação dos atributos de valor que elevam a percepção de valor ou a disposição para o gasto de um determinado segmento e da formulação de uma proposta de valor consistente e singular direcionada a este segmento.

O que à primeira vista parece uma metodologia simples e intuitiva para a formulação e a gestão estratégica não vêm desacompanhada de desafios e pontos de atenção, listaremos abaixo alguns dos que consideramos serem os principais.

Como manter o cliente no centro da estratégia

1. Defina quem é seu cliente

Esta é uma das maiores dificuldades encontrada pelas empresas que adotam a estratégia centrada no cliente – a definição de quem é o cliente. Por óbvio, não se pode formular uma estratégia centrada em algo que não se conhece, e as organizações têm, geralmente, definido clientes amplos e genéricos. É essencial segmentar o público-alvo para avaliar com profundidade os atributos que vão impactar na geração de valor.

Pessoas que precisam de serviços de saúde, por exemplo, correspondem a um recorte muito difuso, sendo necessário definir: são adultos ou crianças? Qual especialidade? Atendimento eletivo ou emergencial? Particular, SUS ou operadores de saúde?

Em seu artigo de 1996 Michael Porter afirma que “se você não estiver renunciando a nada, você não está fazendo estratégia”. A dificuldade enfrentada pelas organizações na definição do cliente ou segmento alvo está relacionada à dificuldade em se renunciar a outros públicos que podem até ser atendidos de maneira marginal, mas não devem ser o foco da proposta de valor.

2. Defina qual problema de seu cliente você resolve

É hora de entender qual o problema de fato vai ser resolvido, como geramos valor. Esta segunda pergunta é também complexa e pode muitas vezes nos leva a reavaliar a primeira. Ao avaliarmos o setor de distribuição de alimentos e bebidas podemos entender o comprador de grande porte, um atacarejo, hipermercado ou redes de varejo como cliente.

Neste caso estaríamos resolvendo talvez um problema ligado à comodidade ou quem sabe à organização e reposição das gondolas nas lojas. Por outro lado, se entendermos como cliente o comprador de pequeno porte, como lojas de bairro e mercadinhos, podemos entender que resolvemos um problema de crédito, pois estes não conseguem muitas vezes financiar suas operações diretamente com as indústrias.

Se entendermos as indústrias produtoras dos itens distribuído como o cliente, podemos compreender que resolvemos um problema de marketing, garantido a presença e a apresentação adequada dos produtos, sobretudo daqueles menos competitivos, nos pontos de venda.

A discussão pouco aprofundada do problema resolvido para o cliente ou segmento alvo levará a uma estratégia igualmente rasa com menores possibilidades de sucesso.

3. Conheça os atributos de valor do mercado

Cada mercado ou segmento de atuação tem um conjunto de atributos de valor cuja definição requer um olhar criativo e aprofundado. Tomemos por exemplo o mercado da aviação comercial. Quais seriam os atributos de valor: preço da passagem, conforto, segurança, pontualidade, centralidade dos aeroportos, alimentação e entretenimento a bordo.

Estes são atributos de valor do mercado, não de uma empresa ou público-alvo em particular. Ao conjunto de atributos de valor oferecidos por uma organização ao seu público, damos o nome de proposta de valor. Assim, uma empresa aérea pode oferecer como proposta de valor conforto e pontualidade, enquanto a concorrente oferece baixo custo e segurança.

Conhecer os atributos de valor de um determinado mercado é tão importante quanto complexo, pois a própria definição destes faz parte da estratégia em formulação, ou seja, a maneira como uma empresa interpreta os atributos de valor de um determinado mercado é estratégico.

4. Formule uma proposta de valor singular e consistente

O professor Feliz Oberholzer-Gee da Harvard Business School fala que “para você ser muito bom em alguma coisa, você terá que ser terrivelmente ruim em outra”. A maior dificuldade aqui é justamente entender que uma organização que tenta oferecer um elevado nível de entrega em todos os atributos de valor de um determinado mercado não está fazendo estratégia; está, ainda segundo Oberholzer-Gee, sonhando acordada.

Uma proposta de valor consistente baseia-se na escolha dos atributos de valor que serão oferecidos em nível de excelência, dos que serão oferecidos em nível baixo e dos que não serão oferecidos.

Companhias aéreas que optam pelo modelo low cost, por exemplo, não oferecem aos seus usuários conforto, serviços de bordo ou aeroportos bem localizados. As empresas que optam por serviços mais exclusivos oferecem uma malha aérea menor, costumam ser menos pontuais e cobram preços mais elevados.

5. Seja criativo

O professor Jan Rivkin, da Harvard Business School, defende que a estratégia é o ato mais sublime de criatividade de um empreendedor. Nem tudo pode ser desenvolvido a partir de uma pesquisa de mercado ou de um grupo focal. Siga seu instinto. Encontre um problema e crie algo inusitado para resolvê-lo. As pessoas nem sempre sabem o que querem até você mostrar a elas.

6. Teste sua proposta de valor antes de implementá-la

Uma proposta de valor deve ser apresentada aos clientes antes de um produto ou serviço ser oferecido em grande escala. Não é incomum grandes ideias serem recebidas pelos consumidores com desinteresse. É mais seguro apresentar ao mercado versões rudimentares de seu produto ou serviço, os chamados produto minimamente viável (MVP) e ir aprimorando sua proposta de valor a partir dos comentários iniciais.

7. Esteja aberto aos feedbacks

Aqui há um dos maiores pontos de atenção para as estratégias centradas no cliente: o seu produto tem o valor que o cliente percebe nele.  Existe uma enorme diferença entre valor prometido, entregue e percebido. Você pensa um produto baseado no valor prometido, oferece ao mercado com base no valor entregue e o consumidor o avalia com base no valor percebido. Na estratégia centrada no cliente, a opinião que vale é a do cliente. Aprenda a colher e valorizar estas opiniões; utilize-as para melhorar o seu produto ou serviço.

8. Seja flexível

Não há uma regra geral sobre a periodicidade para reavaliar uma proposta de valor, mas em períodos de maior instabilidade é razoável entender que se precisa estar atento às mudanças no mercado. Esteja aberto a fazer ajustes pontuais periodicamente e avalie com frequência se seu conjunto de atributos de valor permanece singular e consistente.

9. Você não pode perder um cliente que não era seu

Você pode atender diversos segmentos dentro de um mesmo negócio, desde que todos sejam sensíveis aos mesmos atributos de valor. Clientes que pedem muitos descontos ou solicitam mudanças na sua proposta de valor, não são seus clientes. Ouvir o cliente, ser flexível e estar atento às mudanças do mercado não é a mesma coisa que mudar sua proposta de valor a todo tempo para não perder um negócio.

10. Seja resiliente

Foi Simon Sinek quem disse: “100% dos clientes são pessoas; 100% dos funcionários são pessoas; se você não entende de pessoas, você não entende de negócios”. Só faltou ao renomado palestrante completar que pessoas são complexas e singulares. Estratégias centradas no cliente vão necessitar de ajustes e correções de rotas constantes, pois sua matéria prima essencial – a percepção do cliente – é muitas vezes de difícil interpretação e muda o tempo todo. Seja resiliente.