Como recompensar funcionários em empresas pequenas

Na paulistana Acesso Digital, empresa de digitalização de documentos, todos os 58 funcionários têm parte da remuneração baseada em desempenho. Atrelar parte do pagamento aos resultados foi a forma que o empreendedor Diego Martins, de 27 anos, encontrou para estimular o crescimento dos negócios.

"Da copeira aos diretores, todo mundo na empresa tem metas e é recompensado por atingi-las", diz Martins. "Acredito que é por isso que estamos conseguindo crescer rapidamente." Desde que foi fundada, em 2004, a Acesso Digital vem dobrando de tamanho a cada ano. Em 2011, suas receitas devem chegar a 14 milhões de reais.

Estabelecer um programa de remuneração variável é uma forma de fazer com que os empregados passem a pensar e a agir como donos do negócio. Quanto melhores os resultados, maiores os ganhos. Não é tão simples, porém, fazer com que uma política como essa funcione corretamente.

Para atingir os resultados esperados, é preciso, em primeiro lugar, saber, de verdade, quais são os objetivos. Aumentar o faturamento, melhorar a rentabilidade ou ter índices mais favoráveis de satisfação dos clientes?

Provavelmente, todos esses fatores — e outros — entram na conta, mas será necessário hierarquizá-los e calcular metas factíveis. "Nunca haverá um programa de remuneração variável efetivo se o empreendedor não tiver a clareza dos resultados que poderá alcançar no médio e longo prazo", diz Leonardo Toscano, consultor da Excelia.

Também deve ficar transparente, no início de cada ano, quanto do lucro será dividido e como se dará essa repartição. Remuneração variável nunca deve ser um ônus, que prejudique o salário fixo, e, sim, funcionar como um adicional, um 14º salário. Geralmente, níveis operacionais têm direito a um bônus menor do que os gerenciais.

"Considero esse o sistema mais justo, pois a meta de um diretor é mais difícil de ser atingida e o cargo envolve mais responsabilidades", diz Toscano.

Definidos os níveis de performance, vem o segundo desafio: o que deve ser medido para comprovar que as metas foram atingidas. Cada área, ou mesmo cada funcionário, deve ter um acompanhamento distinto. Para os profissionais de vendas, obviamente, a meta será em razão do volume de vendas.

Para os de produção, a produtividade provavelmente será o fator-chave. Para os da área administrativa, irá depender da atividade exercida. Na Jump Education, empresa de treinamento e capacitação corporativa que tem clientes como a Claro e a Danone, há, por exemplo, metas de qualidade e atendimento.

"Na nossa empresa, os bônus podem equivaler, no final do ano, a cinco salários adicionais", diz Marcelo Oliveira, de 35 anos, dono do negócio com 75 funcionários e faturamento estimado em 15 milhões de reais em 2010. "Essa política tem ajudado a manter um crescimento a uma taxa de 2 dígitos."

Empresas como a Acesso Digital e a Jump Education trabalham com um sistema híbrido de metas individuais e coletivas. Os especialistas não recomendam estipular objetivos que dependam somente do funcionário.

Um estudo do MIT, prestigiada universidade americana, publicado na Harvard Business Review em 2005, mostrou que profissionais com indicadores individuais tendem a não cooperar com os colegas — quando não os prejudicam. Mesmo se a remuneração for baseada no desempenho de cada área, há sempre risco de criar rivalidade.

"Uma boa maneira de resolver isso é determinar ações conjuntas, como fazer com que o departamento comercial e o financeiro tenham objetivos comuns para conseguir mais clientes", diz Toscano.

O primordial é que se trabalhe pelo todo, mas o talento individual não pode ser desconsiderado. Mesmo que uma área tenha um mau desempenho em um determinado período, alguns funcionários exemplares podem ser premiados por seu esforço.

"Essas avaliações de mérito subjetivas devem ser feitas pela chefia imediata e o ideal é que respondam por 10% a 20% do total da remuneração variá­vel", afirma Toscano.

Um dos maiores riscos de políticas salariais vinculadas ao desempenho é implantar uma cultura imediatista, em que vale tudo para atingir a próxima meta.

Metas de curto prazo, mensais, fazem com que os funcionários preocupem-se unicamente em batê-las, a qualquer custo. Por isso, é recomendável contar com indicadores de prazo maior.

São célebres os casos de grandes corporações que sofreram com isso, como a americana Enron, que quebrou após seus executivos fraudarem resultados para ganhar bônus.

Ter apenas indicadores quantitativos é um dos fatores que levam a problemas como esse. Por isso, alguns empreendedores incluem na avaliação dos resultados aspectos mais subjetivos. "É interessante vincular parte da remuneração variável ao desenvolvimento profissional", diz Fabiano Mandorano, gerente de capital humano da consultoria Deloitte.

"O empregado pode ter, por exemplo, a meta de concluir um curso para aprender habilidades que depois podem ser revertidas em favor dos negócios da empresa."

Para assegurar que o sistema de remuneração variável funcione adequadamente, a empresa precisa contar com indicadores capazes de avaliar a motivação da equipe e a satisfação de cada funcionário em relação à política salarial. Na Jump Education, por exemplo, a rotatividade caiu de 20% para 5% desde que foi adotada a política de bônus.

Quando o método é claro, os objetivos são alcançáveis, o setor vai bem e a empresa consegue um bom desempenho, todos tendem a ganhar mais e se sentir satisfeitos. "Quando bem planejada, uma política de remuneração variável motiva a equipe e ajuda a reter talentos", afirma Danilo Nascimento, diretor da consultoria Business Partners Consulting.

Mas o que fazer  quando o cenário torna-se desfavorável? A metalúrgica paulista Mextra passou por esse momento de prova. Depois de atingir um faturamento de 35 milhões de dólares em 2009 e abrir uma fábrica na China, seu dono, Ivan Barchese, considerou que 2010 era um ano oportuno para adotar um sistema de remuneração variável.

No nível operacional, a decisão foi por uma meta de produção. Para os gerentes, indicadores baseados no desempenho individual, em processos e nos resultados da empresa. "Como a Mextra não alcançou o lucro estipulado, diretores e gerentes ficaram sem boa parte do bônus", diz Barchese, que teve de controlar uma minicrise na empresa.

"Quando isso acontece, é preciso estar preparado para não perder o foco e ceder à tentação de afrouxar as metas para não descontentar os funcionários." Não dá para eliminar completamente os conflitos, mas ajuda ter um método simples e que possa ser adaptado a novas situações, como uma mudança na estratégia da empresa.

"Ao adotar um plano de remuneração variável é preciso deixar claro que as pessoas podem ganhar menos do que esperam caso não atinjam as metas", diz Toscano.

Na paulistana Acesso Digital, empresa de digitalização de documentos, todos os 58 funcionários têm parte da remuneração baseada em desempenho. Atrelar parte do pagamento aos resultados foi a forma que o empreendedor Diego Martins, de 27 anos, encontrou para estimular o crescimento dos negócios.

"Da copeira aos diretores, todo mundo na empresa tem metas e é recompensado por atingi-las", diz Martins. "Acredito que é por isso que estamos conseguindo crescer rapidamente." Desde que foi fundada, em 2004, a Acesso Digital vem dobrando de tamanho a cada ano. Em 2011, suas receitas devem chegar a 14 milhões de reais.

Estabelecer um programa de remuneração variável é uma forma de fazer com que os empregados passem a pensar e a agir como donos do negócio. Quanto melhores os resultados, maiores os ganhos. Não é tão simples, porém, fazer com que uma política como essa funcione corretamente.

Para atingir os resultados esperados, é preciso, em primeiro lugar, saber, de verdade, quais são os objetivos. Aumentar o faturamento, melhorar a rentabilidade ou ter índices mais favoráveis de satisfação dos clientes?

Provavelmente, todos esses fatores — e outros — entram na conta, mas será necessário hierarquizá-los e calcular metas factíveis. "Nunca haverá um programa de remuneração variável efetivo se o empreendedor não tiver a clareza dos resultados que poderá alcançar no médio e longo prazo", diz Leonardo Toscano, consultor da Excelia.

Também deve ficar transparente, no início de cada ano, quanto do lucro será dividido e como se dará essa repartição. Remuneração variável nunca deve ser um ônus, que prejudique o salário fixo, e, sim, funcionar como um adicional, um 14º salário. Geralmente, níveis operacionais têm direito a um bônus menor do que os gerenciais.

"Considero esse o sistema mais justo, pois a meta de um diretor é mais difícil de ser atingida e o cargo envolve mais responsabilidades", diz Toscano.

Definidos os níveis de performance, vem o segundo desafio: o que deve ser medido para comprovar que as metas foram atingidas. Cada área, ou mesmo cada funcionário, deve ter um acompanhamento distinto. Para os profissionais de vendas, obviamente, a meta será em razão do volume de vendas.

Para os de produção, a produtividade provavelmente será o fator-chave. Para os da área administrativa, irá depender da atividade exercida. Na Jump Education, empresa de treinamento e capacitação corporativa que tem clientes como a Claro e a Danone, há, por exemplo, metas de qualidade e atendimento.

"Na nossa empresa, os bônus podem equivaler, no final do ano, a cinco salários adicionais", diz Marcelo Oliveira, de 35 anos, dono do negócio com 75 funcionários e faturamento estimado em 15 milhões de reais em 2010. "Essa política tem ajudado a manter um crescimento a uma taxa de 2 dígitos."

Empresas como a Acesso Digital e a Jump Education trabalham com um sistema híbrido de metas individuais e coletivas. Os especialistas não recomendam estipular objetivos que dependam somente do funcionário.

Um estudo do MIT, prestigiada universidade americana, publicado na Harvard Business Review em 2005, mostrou que profissionais com indicadores individuais tendem a não cooperar com os colegas — quando não os prejudicam. Mesmo se a remuneração for baseada no desempenho de cada área, há sempre risco de criar rivalidade.

"Uma boa maneira de resolver isso é determinar ações conjuntas, como fazer com que o departamento comercial e o financeiro tenham objetivos comuns para conseguir mais clientes", diz Toscano.

O primordial é que se trabalhe pelo todo, mas o talento individual não pode ser desconsiderado. Mesmo que uma área tenha um mau desempenho em um determinado período, alguns funcionários exemplares podem ser premiados por seu esforço.

"Essas avaliações de mérito subjetivas devem ser feitas pela chefia imediata e o ideal é que respondam por 10% a 20% do total da remuneração variá­vel", afirma Toscano.

Um dos maiores riscos de políticas salariais vinculadas ao desempenho é implantar uma cultura imediatista, em que vale tudo para atingir a próxima meta.

Metas de curto prazo, mensais, fazem com que os funcionários preocupem-se unicamente em batê-las, a qualquer custo. Por isso, é recomendável contar com indicadores de prazo maior.

São célebres os casos de grandes corporações que sofreram com isso, como a americana Enron, que quebrou após seus executivos fraudarem resultados para ganhar bônus.

Ter apenas indicadores quantitativos é um dos fatores que levam a problemas como esse. Por isso, alguns empreendedores incluem na avaliação dos resultados aspectos mais subjetivos. "É interessante vincular parte da remuneração variável ao desenvolvimento profissional", diz Fabiano Mandorano, gerente de capital humano da consultoria Deloitte.

"O empregado pode ter, por exemplo, a meta de concluir um curso para aprender habilidades que depois podem ser revertidas em favor dos negócios da empresa."

Para assegurar que o sistema de remuneração variável funcione adequadamente, a empresa precisa contar com indicadores capazes de avaliar a motivação da equipe e a satisfação de cada funcionário em relação à política salarial. Na Jump Education, por exemplo, a rotatividade caiu de 20% para 5% desde que foi adotada a política de bônus.

Quando o método é claro, os objetivos são alcançáveis, o setor vai bem e a empresa consegue um bom desempenho, todos tendem a ganhar mais e se sentir satisfeitos. "Quando bem planejada, uma política de remuneração variável motiva a equipe e ajuda a reter talentos", afirma Danilo Nascimento, diretor da consultoria Business Partners Consulting.

Mas o que fazer  quando o cenário torna-se desfavorável? A metalúrgica paulista Mextra passou por esse momento de prova. Depois de atingir um faturamento de 35 milhões de dólares em 2009 e abrir uma fábrica na China, seu dono, Ivan Barchese, considerou que 2010 era um ano oportuno para adotar um sistema de remuneração variável.

No nível operacional, a decisão foi por uma meta de produção. Para os gerentes, indicadores baseados no desempenho individual, em processos e nos resultados da empresa. "Como a Mextra não alcançou o lucro estipulado, diretores e gerentes ficaram sem boa parte do bônus", diz Barchese, que teve de controlar uma minicrise na empresa.

"Quando isso acontece, é preciso estar preparado para não perder o foco e ceder à tentação de afrouxar as metas para não descontentar os funcionários." Não dá para eliminar completamente os conflitos, mas ajuda ter um método simples e que possa ser adaptado a novas situações, como uma mudança na estratégia da empresa.

"Ao adotar um plano de remuneração variável é preciso deixar claro que as pessoas podem ganhar menos do que esperam caso não atinjam as metas", diz Toscano.