Por que Marissa Mayer é a pessoa certa para salvar o Yahoo!

Nova York - Marissa Mayer está sentada na lanchonete da Yahoo! Inc., defendendo o futuro de uma companhia considerada condenada por quase todos do Vale do Silício.

Ao redor dela, os funcionários juntam cadeiras para o FYI vespertino, um novo ritual semanal onde eles fazem perguntas a Mayer e a sua equipe executiva.

Julho, mês em que Mayer completou um ano como presidente da companhia, foi longo e acabou com um relatório de lucros pouco encorajador no segundo trimestre. Mayer prefere focar no crescimento da companhia na internet. Embora não dê cifras, afirma que é suficiente para reverter completamente o declínio do ano passado.

“Mencione outro colosso da internet que voltou a crescer após três anos de perdas”, pede Mayer. “É um sinal muito bom”.

Quando Mayer deixou seu cargo de executiva na Google Inc., ela sabia que estava aceitando talvez o emprego mais difícil do Vale do Silício. A Yahoo viveu uma década perdida, com estratégias de produtos mal-sucedidas e vários presidentes. A companhia foi fundada por Jerry Yang e David Filo como um site, depois virou um portal web sob a direção de Tim Koogle.

Terry Semel a transformou em uma companhia tecnológica com ambições dignas de Hollywood e, mais recentemente, languidesceu sob o comando de Carol Bartz e Scott Thompson, convertida numa relíquia da década de 1990, mais conhecida por perder seus melhores talentos para a concorrência.

Agora, Mayer deseja transformá-la em uma companhia de mídia na era da mobilidade. Ela está reorientando a empresa de 11.500 funcionários para gerar conteúdos personalizados, formadores de hábitos, que as pessoas assistem em tablets e celulares, o que significa novos tipos de e-mail e aplicativos de mensagens e notícias, adaptados à natureza localizada e sempre conectada do uso desses dispositivos.

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Desde que Mayer assumiu a presidência, as ações da Yahoo se valorizaram 75 por cento, refletindo mais do que nada o maior valor da participação da companhia no colosso da internet, a Alibaba Group Holding Ltd., que domina o comércio eletrônico na China.

Mayer reduziu a burocracia e criou um serviço interno online chamado PB&J – “processos, burocracia e engarrafamentos” – para que os empregados façam reclamações sobre problemas organizacionais. Ela supervisionou o lançamento do Yahoo Mail e do Yahoo Weather, novos aplicativos que impressionaram usuários e críticos.

A companhia informou que os conflitos, como por exemplo a perda de empregados que encontraram melhores empregos em outras companhias, caíram 59 por cento no segundo trimestre.

“Marissa fez duas coisas na Yahoo”, disse Ben Ling, sócio na Khosla Ventures e ex-colega dela na Google. “Tornou-a um lugar atrativo para os melhores talentos trabalharem e começou a lançar produtos para interagir com o consumidor diariamente”.

Estrela da Google

Apesar de jovem para ser presidente, 38 anos, Mayer é um ícone do Vale do Silício há mais de uma década. Foi a primeira engenheira mulher da Google e foi reconhecida pela sua ética de trabalho e facilidade com o público nas primeiras aberturas de capital.

Seu equilíbrio entre carisma e credibilidade tem tido um papel crucial nos esforços da Yahoo para impulsionar suas equipes de pesquisadores e engenheiros, especialmente para desenvolver tecnologia para dispositivos móveis. Mayer decidiu desde o começo que a sorte da Yahoo estava ligada a esses dispositivos.

Após assumir a presidência ela memorizou uma lista das principais atividades que as pessoas realizam com celulares, recitando-as para familiares e amigos: ligações, SMS, e-mails, mapas, clima, notícias, ações, esportes, jogos, compartilhar fotos, mensagens em grupo, fofocas de celebridades e notícias financeiras.

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Uma das principais prioridades de Meyer foi reestabelecer um grupo centralizado para o setor. Para dirigir esse grupo ela chamou Adam Cahan, 41, cuja startup, a IntoNow Inc., foi adquirida pela Yahoo por aproximadamente US$ 20 milhões em 2011.

O maior desafio de Cahan é que os engenheiros que desenvolvem aplicativos para celulares são jovens e poucos, e trabalhar em um gigante em problemas dificilmente esteja no topo da lista de metas pessoais. Então Mayer e Cahan compraram talentos, gastando cerca de US$ 200 milhões na compra de pelo menos 18 startups, além da rede de blogs Tumblr Inc., por US$ 1,1 bilhão.

Ceticismo esperado

Não faltou ceticismo quando Mayer saiu da Google – a única companhia onde trabalhou – por causa da terrível situação da Yahoo naquele verão. Embora a oferta da companhia – de US$ 36,6 milhões em salário e ações somente para 2012, conforme documentos regulatórios – fosse persuasiva, Mayer insiste que se entusiasmou com a oportunidade.

“Eu vi uma oportunidade muito grande aqui”, disse Mayer. “Senti que tinha muitas ideias”. Ela também pensou que depois de mais de uma década na Google, estava na hora de ir embora.

Mayer busca incansavelmente outras pessoas que acreditem no projeto: além dos gastos feitos em companhias, ela começou a alocar fundos para a área de pesquisa da Yahoo, afetada pelas demissões na presidência de Thompson. Mayer afirma que a meta neste ano é contratar a 50 PhD e que já foram incorporados 30.

Um dos pontos sobre os quais esses pesquisadores de elite poderiam focar é em um buscador. Apesar de a Google dominar o mercado e a Yahoo contar com tecnologia da Microsoft Corp. para seu motor de busca há três anos, Mayer opina que a companhia pode achar novas formas de apresentar os resultados das buscas.

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Diferentemente das potências do setor como a Apple Inc., a Google, a Facebook Inc., a Samsung Electronics Co. ou a Amazon, a Yahoo não controla um sistema operativo nem fabrica dispositivos de hardware popular.

Além do mais, mesmo se suas aplicações gratuitas se tornassem populares, a Yahoo teria que pensar numa forma de capitalizá-las. Certamente a companhia está desenvolvendo discretamente uma estratégia para colocar publicidades nos seus serviços móveis, porém Mayer apenas afirma que ela se preocupa em desenvolver produtos que os usuários irão adorar.

Contudo, os rivais também possuem vantagem até nesse ponto: as ações da Facebook Inc. aumentaram 30 por cento um dia depois que a companhia revelou que 41 por cento da sua receita agora é gerada por anúncios em telefones.

Embora a Yahoo não divulgue a receita gerada por dispositivos móveis, Benjamin Schachter, analista na Macquarie Securities USA Inc., estima que bem menos de 10 por cento venha desses anúncios.

“Eu não me engano, sei que temos muito trabalho a fazer”, explica Mayer, prestes a começar a sessão de FYI. “Até agora, as coisas estão indo muito bem. Se eu tivesse que fazer tudo de novo, não sei se eu poderia. Eu era otimista, mas boa parte do nosso progresso superou até mesmo as minhas expectativas”.

Mayer menciona como exemplo improvável o caso de Sarah Hughes, figura da patinação americana que concorreu nos Jogos Olímpicos de Inverno de 2002 em Salt Lake City.

“Ninguém achava que Sarah Hughes tinha chances de vencer”, conta Mayer. Mas todos os favoritos erraram suas rotinas, Hughes conseguiu dar sete saltos triplos impressionantes e acabou ganhando a medalha de ouro. “Depois disso, Hughes afirmou que ela não sabia exatamente como ela tinha conseguido aquilo. Era a rotina da vida dela”.

É uma história inspiradora que pode ser interpretada de duas formas: ou alguém que não é favorito triunfa pelo talento e a coragem, ou triunfa porque os favoritos fracassam.