John Quelch, da Harvard Business School, fala sobre internacionalização de empresas

O inglês John Quelch é um dos maiores especialistas do mundo em internacionalização de empresas. Ex-reitor da London Business School, e autor de 16 livros, Quelch atualmente é professor de administração na Harvard Business School. De seu escritório, em Boston, concedeu a seguinte entrevista à EXAME:

EXAME - Quando é a hora certa para começar a se internacionalizar e que tipo de novo mercado deve ser visado?

John Quelch - Se uma empresa está numa competição muito acirrada no mercado doméstico é difícil pensar em expansão. O foco dela estará no mercado interno. Mas se ela tem uma posição consolidada e seu negócio tem classe mundial, algo que possa se diferenciar no mercado externo, essa é a hora. A maior parte da empresas tendem a iniciar sua expansão por regiões próximas ao seu país de origem. Deve-se também avaliar o potencial de consumo per capita o que não é tão óbvio. Por exemplo, há grandes diferenças de consumo de cerveja em países. Em alguns países, aspectos culturais levam uma população que tem bom poder aquisitivo a preferir outras bebidas alcoólicas à cerveja. Vai ser difícil mudar os hábitos de consumo dessa população. Por isso, um país em que a população é fã de cerveja pode ser mais interessante, mesmo se a renda per capita for mais baixa. Outro ponto importante é avaliar os concorrentes. Quanto mais fragmento o mercado, mais fácil entrar.

EXAME - A AmBev tem dois CEOs um para a operação domésticae outro para a internacional. O que o senhor acha desse modelo?

Quelch- Faz sentido. Essa é uma prática encontrada em empresas que estão iniciando a internacionalização, numa fase em que os mercados têm de ser desenvolvidos um a um. Além disso, o mercado decervejas é muito local. A cerveja mais vendida em geral é uma marca local que não é exportada. Ou seja, o conhecimento local é muito importante e precisa ser acompanhado de perto.

EXAME - Apesar de fabricar outras bebidas, a AmBev está se focando em cerveja para expandir-se. O que o senhor acha dessa estratégia?

Quelch- Eles devem mesmo focar numa categoria de produtos e ver o que acontece. Claro, deve ser a categoria em que eles têm mais conhecimento e condições de se tornar um competidor global. Não há sentido em ir para um país sem ter algo novo para oferecer. Esse é um erro comum em muitas empresas...

EXAME - Existe um modelo padrão para internacionalizar-se?

Quelch- Não. Se você olhar o que aconteceu no caso das cervejarias, o caso mais interessante é o da sul-africana SABMiller, que primeiro consolidou sua posição num mercado relativamente pequeno e aos poucos foi fazendo aquisições em outros países. Hoje, ela é uma das maiores do mundo. Outra opção é fazer como a Heineken, que licencia sua marca para vários engarrafadores em todo o mundo. Estes compram ingredientes-chave para a fabricação da cerveja diretamente da Heineken e são responsáveis pela produção. Mas a cervejaria holandesa supervisiona o trabalho e continua sendo responsável por atividades como o marketing, por exemplo.

EXAME - Quando uma empresa opta pela aquisição como modelo de expansão, que tipo de alvo ela deve procurar?

Quelch- Seria ótimo comprar o líder de mercado, mas será que ele está à venda? Nem sempre. É preciso também avaliar se o custo da aquisição compensa. No papel, o melhor candidato a compra é um, mas seu custo de aquisição é tão alto que não faz nenhum sentido. Por isso, a empresa pode acabar com um mix que não é ruim. Para quem está iniciando a internacionalização, tentar diferentes formas de entrar em novos mercados simultaneamente é uma boa idéia.

EXAME - O ritmo de expansão da AmBev está bem agressivo pelo menos para padrões brasileiros. Que tipo de riscos o senhor vê numa expansão acelerada?

Quelch- Eles têm gente suficiente para absorver e comandar essas empresas? Esta é a preocupação que eu teria: como adquirir muitos ativos em pouco espaço de tempo mantendo a capacidade de gerar valor para os acionistas.

EXAME - Então qual a velocidade ideal?

Quelch- É uma questão de bom senso. E tambémuma questão de observar o que outros competidores fizeram para integrar suas operações. Uma empresa não dá para comprar simplesmente pensando que se não o fizer naquele momento alguém irá fazê-lo em seu lugar. É comum que muitas façam isso para depois resolver o que fazer com o produto de sua compra. Quando esse depois chega, elas percebem que perderam participação de mercado e um bocado de bons executivos dessas subsidiárias foi embora.