Os impactos do trabalho do ´diretor de aprendizado`

Em meados dos anos 90, uma nova classe de executivos de nível de diretoria (C-suite) surgiu quando Jack Welch, CEO da General Electric, deu o título de "diretor de aprendizado" para o cargo de Steve Kerr na empresa. Desde então, vem crescendo o número de diretores de aprendizado nas grandes empresas de diversos setores. Mas o que essa nova geração de "líderes de aprendizado" tem a oferecer de diferente do que os tradicionais departamentos de recursos humanos e os programas de treinamento de funcionários? Como uma ênfase reforçada no aprendizado contínuo melhora uma organização? E as novas tecnologias, como o aprendizado à distância, as simulações e os portais on-line, reforçam ou impedem o ensino baseado no trabalho? Para responder a essas questões, a Knowledge@Wharton conversou com Ed Betof, ex-vice-presidente de gestão de talento e diretor de aprendizado da Becton, Dickinson and Company, membro do conselho e diretor acadêmico do Programa Executivo em Liderança de Aprendizado Baseado no Trabalho dos programas de educação para executivos da Wharton; Mike Barger, vice-presidente e diretor de aprendizado da JetBlue University; e Ann Schulte, vice-presidente de aprendizado global da MasterCard Worldwide.

Segue-se abaixo uma transcrição editada da conversa.

Knowledge@Wharton : Diretor de aprendizado (CLO) é um titulo que muitos de nossos leitores podem não estar familiarizados. Qual exatamente é a função do CLO e qual é seu relacionamento com a classe de executivos de nível de diretoria? Talvez devamos começar com você, Ed.

Betof: O diretor de aprendizado nas organizações é o líder mais graduado responsável pelo desenvolvimento de talento na organização. Com mais freqüência essa pessoa supervisiona uma corporação ou universidade organizacional e trabalha com outros diretores e executivos, assim como com outros líderes da organização, para desenvolver uma estratégia alinhada, para desenvolver as habilidades das pessoas e as habilidades de liderança consistentes com as metas e a estratégia da empresa.

Barger: Creio que essa é uma excelente resposta. Creio que a principal responsabilidade do líder de aprendizado organizacional é conectar todas as energias da área de aprendizado aos objetivos estratégicos e às necessidades de negócios. Essa é nossa principal responsabilidade. E dessa forma estamos conectando a capacidade da área de aprendizado, competência e suas energias com as necessidades de negócios.

Knowledge@Wharton : Historicamente, os departamentos de Recursos Humanos têm sido encarregados de programas que reforçam as habilidades dos funcionários, tais como treinamento no local de trabalho e reembolso de anuidades escolares. Por que há necessidade de um papel separado totalmente dedicado ao aprendizado?

* Publicado originalmente em 15 de fevereiro de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Ann: Bem, creio que no ambiente no qual estamos hoje, identificar as habilidades e as competências que são necessárias para uma organização ter sucesso é um primeiro passo decisivo. Uma vez que essas competências foram aceitas a um nível estratégico pela organização, o departamento de aprendizado e os líderes de aprendizado podem vir e oferecer uma variedade de intervenções diferentes.

Antigamente, como você disse, quando existia o treinamento no departamento de RH, muitas vezes essas intervenções eram limitadas a uma determinada classe. Hoje, falamos sobre todos os tipos diferentes de meios para ajudar os funcionários a aperfeiçoarem suas habilidades e se tornarem aprendizes constantes, de forma que eles possam seguir contribuindo para as metas estratégicas da organização.

Barger: Creio que a evolução da função de aprendizado passou de ser uma função de treinamento e suprimento de habilidade para uma função de criação de desempenho. Nosso trabalho agora está direcionado muito mais para melhorar o desempenho na linha de frente - novamente, conectar esse desempenho à melhora dos negócios, o que é consideravelmente diferente do que o RH e o treinamento costumavam fazer. Creio que agora nossas energias estão realmente direcionadas para produzir melhora do desempenho em todos os níveis da organização.

Betof: Uma coisa que eu acrescentaria é que, além de lidar com as necessidades de habilidade, o conhecimento e talento de hoje, o diretor de aprendizado e as áreas que ele lidera são responsáveis por antecipar e trabalhar com outros líderes nas suas organizações para antecipar as habilidades, o conhecimento e os talentos que serão necessários daqui a um, três e até cinco anos, possivelmente mesmo além, dependendo do tipo de organização. Assim, seria impossível seguir agora adiante nas organizações mais contemporâneas, ter um plano de negócios estratégico sem um forte elemento de talento e de aprendizado de talento - não só pairando no final do plano, mas integrado na fibra do plano estratégico.

Knowledge@Wharton : O que é exatamente uma universidade corporativa? E essa é uma tendência em crescimento?

Ann: As Universidades Corporativas existem há um bom tempo, e creio que elas estão evoluindo. E elas podem ter algo de especial ou ter qualidades próprias, dependendo da organização.  Na MasterCard University, temos sete faculdades de população específica que na verdade só ajudam nossos alunos a entender e nos ajuda a selecionar os programas que podem estar diretamente relacionados às habilidades ou às competências que eles necessitam desenvolver para a unidade de negócios na qual estão envolvidos.

Boa parte é virtual. Quando falamos sobre a Universidade Corporativa, não nos referimos a um centro de treinamento, ou a um conjunto de classes dedicadas a um tema. É mais conceitual; é um portal de aprendizado, se quiser chamar assim, que oferece acesso a uma quantidade tremenda de recursos que vão além dos cursos. Há o aprendizado on-line, colaborações, conexões com parcerias de fora, instituições acadêmicas e coisas do gênero, que têm por objetivo oferecer o conhecimento necessário no momento que o funcionário necessitar dele.

* Publicado originalmente em 15 de fevereiro de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Barger: A meu ver a filosofia da Universidade Corporativa permite aos líderes corporativos enfatizar a importância do aprendizado para o sucesso da organização. Uma Universidade Corporativa não significa necessariamente que seja uma área centralizada ou descentralizada. No nosso caso, na JetBlue University, é uma área completamente centralizada, todos que participam do programa de treinamento na JetBlue moram sob o mesmo teto – não necessariamente na mesma localidade geográfica, mas sob o mesmo teto "departamental".

O que isso nos permite fazer é ter uma filosofia educacional comum. Permite-nos cruzar informações entre os membros. Então, no nosso caso, podemos ter instrutores de vôo ensinando os tripulantes e o pessoal de atendimento ao cliente. E esse programa educacional centralizado ou comum permite que realmente nos conectemos com grupos de trabalho diferentes, que é um daqueles desafios essenciais com os quais as organizações lidam hoje - ou seja, tentando fazer com que grupos diferentes trabalhem melhor juntos.

Knowledge@Wharton : Em muitos casos, as empresas oferecem opções educacionais particulares, como reembolso de anuidades escolares, mas essa é uma proposta que os funcionários são obrigados a aceitar. Essa parece ser uma situação totalmente diferente. Além de cumprir suas funções, eles são solicitados a incluir a educação. Como os funcionários veem isso - é um privilégio, ou uma pressão a mais?

Barger: Bem, creio que a idéia da Universidade Corporativa é novamente elevar as expectativas do desenvolvimento que se pode obter na área. Então, creio que quando os indivíduos entram no ambiente da Universidade Corporativa, eles esperam não só obter conhecimento e habilidades, mas receber algum tipo de oportunidade de desenvolvimento que realmente contribua para a capacidade deles de ter sucesso nas linhas de frente.

Ann: Na verdade, temos visto que boa parte disso se trata do que Mike disse antes. Tem a ver com alto desempenho, e isso está melhorando o desempenho individual, produzindo trabalho em equipe - e no fim se converte em desempenho organizacional ou em ter uma cultura de desempenho elevado. O que temos visto é que para muitos de nossos funcionários, esse desenvolvimento e a disposição da empresa de oferecer oportunidades para se desenvolverem e ampliarem suas habilidades e aprenderem continuamente é muito importante para eles. Não é algo que eles sentem que os estamos obrigando a fazer. É algo que eles desejam e demonstram reconhecimento pela oportunidade de continuarem cultivando suas carreiras e suas capacidades pessoais.

Knowledge@Wharton : São dados incentivos especiais para os funcionários participarem?

Ann: Algumas universidades estão estruturadas dessa forma, quando o currículo é muito específico. A pessoa completa o currículo e depois avança para o próximo, e isso a qualifica a ter um determinado conjunto de responsabilidades. Outras universidades são mais abertas, e há a idéia de que o desenvolvimento de carreira ou administração da carreira depende basicamente, no tumultuado mercado de hoje, do funcionário. Ele é o capitão de sua própria carreira.

* Publicado originalmente em 15 de fevereiro de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

E se tiver oportunidade, e aproveitá-la para aprender uma nova habilidade ou para ampliar sua competência numa área específica, não há garantias de que haverá uma posição aberta para promoção, ou nada no minuto que terminar aquela certificação. Mas, quando os cargos estiverem disponíveis, se estiver preparado por ter tomado a iniciativa, então ele estará um passo a frente do jogo.

Knowledge@Wharton : Como você mede o sucesso desses tipos de programas?

Ann: Essa é uma grande questão.

Barger: Essa é uma das perguntas mais provocadoras que se fazem os líderes de aprendizado corporativo. Creio que boa parte de nosso sucesso hoje é realmente motivado pelo tanto que podemos atender as necessidades estratégicas da empresa. Então, como Ed disse antes, à medida que as empresas definem seus objetivos estratégicos e alinham esses objetivos por todas as áreas de negócios da organização, a área de aprendizado tem a responsabilidade de sustentar os negócios e apoiar os objetivos estratégicos da empresa. E a eficiência será definida pelo alcance dessa responsabilidade.

Betof: Essa questão, uma das mais frequentemente propostas, não pode ser respondida de uma única forma. Realmente temos de examinar as diferentes populações, as necessidades diferentes, e os diferentes modos como os líderes de aprendizado estruturam seus trabalhos. Deixe-me dar um exemplo especifico de uma forma que se pode tratar essa questão: Quase todas as empresas hoje relatam que não tem um banco de reservas forte. Algumas - de fato, eu diria muitas empresas - relatam que além de não terem um bom banco de reservas, lhes falta um time forte no nível de liderança de suas organizações.

Então, os líderes de aprendizado de muitas organizações, atuando sozinhos ou em parceira com os supervisores, são responsáveis pelo desenvolvimento global de talento de liderança na organização - por meio do planejamento sucessório, desafios profissionais, mudanças para novas funções.  Se pegarmos a oferta de talento para liderança hoje e para amanhã e começarmos a media o progresso na sustentação do fluxo de negócios, podemos dizer com razoável grau de confiança que a combinação dos esforços que a empresa empreende - pelas atribuições de tarefas, pelo planejamento cuidadoso de sucessão, por seus esforços de aprendizado - começa a mostrar melhoras definidas tanto na qualidade quanto na quantidade do talento que se têm nos postos de liderança. Essa seria uma forma. Mas, é preciso separar em vários desafios de aprendizado para responder uma questão sobre medição.

* Publicado originalmente em 15 de fevereiro de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Knowledge@Wharton : O site Economist.com está realizando um debate sobre se as novas tecnologias, como os portais online e o aprendizado à distância, reforçam ou impedem o ensino. Qual sua opinião a esse respeito?

Ann: Sinto muito forte que elas reforçam o aprendizado. A tecnologia é uma ferramenta útil; não é o aprendizado dela por si mesma... Nós temos uma população global que tentamos alcançar, e ela nos permite ter acesso a pessoas que não poderíamos alcançar diretamente de uma forma mais rápida. Também nos deixa fazer coisas como simulações - muitas coisas que podemos praticar que não seriamos capazes de fazer no ambiente operacional são possíveis pela tecnologia.

Barger: Creio que o principal não é usar a tecnologia por si mesma. Uma das mudanças importantes no sistema de aprendizado nas duas últimas décadas é que nós agora oferecemos cursos mais no contexto do ambiente em que essas pessoas vão trabalhar quando estiverem executando suas tarefas diárias. Os pilotos, por exemplo, vão treinar em simuladores que representam o cenário da forma mais real possível.

Vamos usar outras tecnologias na sala de aula e no local de trabalho que simularão o ambiente de trabalho. Não há uma linha clara entre o ambiente de treinamento e o ambiente de trabalho. Assim, quando eles passarem do aprendizado para a execução das tarefas diárias, é uma transição bastante confortável. Creio que nesse contexto, a tecnologia desempenha um grande papel no que diz respeito a ajudar as pessoas a se acostumarem com os tipos de ferramentas que estarão disponíveis para elas quando estiverem operando no dia-a-dia.

Betof: Podemos dizer com razoável nível de confiança que os diretores de aprendizado e os líderes em aprendizado experientes podem selecionar os métodos certos de transferência. Há certas coisas que nunca vão substituir o trabalho presencial. E, posso dizer com certa confiança que, pelo suporte tecnológico agora disponível para o aprendizado, há provavelmente certas coisas que não podem substituir isso. E, é uma combinação de selecioná-las cuidadosamente e às vezes misturá-las com cuidado - o que chamamos de "soluções mistas de aprendizagem" - acredito que essa seja a resposta mais próxima.

* Publicado originalmente em 15 de fevereiro de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Em meados dos anos 90, uma nova classe de executivos de nível de diretoria (C-suite) surgiu quando Jack Welch, CEO da General Electric, deu o título de "diretor de aprendizado" para o cargo de Steve Kerr na empresa. Desde então, vem crescendo o número de diretores de aprendizado nas grandes empresas de diversos setores. Mas o que essa nova geração de "líderes de aprendizado" tem a oferecer de diferente do que os tradicionais departamentos de recursos humanos e os programas de treinamento de funcionários? Como uma ênfase reforçada no aprendizado contínuo melhora uma organização? E as novas tecnologias, como o aprendizado à distância, as simulações e os portais on-line, reforçam ou impedem o ensino baseado no trabalho? Para responder a essas questões, a Knowledge@Wharton conversou com Ed Betof, ex-vice-presidente de gestão de talento e diretor de aprendizado da Becton, Dickinson and Company, membro do conselho e diretor acadêmico do Programa Executivo em Liderança de Aprendizado Baseado no Trabalho dos programas de educação para executivos da Wharton; Mike Barger, vice-presidente e diretor de aprendizado da JetBlue University; e Ann Schulte, vice-presidente de aprendizado global da MasterCard Worldwide.

Segue-se abaixo uma transcrição editada da conversa.

Knowledge@Wharton : Diretor de aprendizado (CLO) é um titulo que muitos de nossos leitores podem não estar familiarizados. Qual exatamente é a função do CLO e qual é seu relacionamento com a classe de executivos de nível de diretoria? Talvez devamos começar com você, Ed.

Betof: O diretor de aprendizado nas organizações é o líder mais graduado responsável pelo desenvolvimento de talento na organização. Com mais freqüência essa pessoa supervisiona uma corporação ou universidade organizacional e trabalha com outros diretores e executivos, assim como com outros líderes da organização, para desenvolver uma estratégia alinhada, para desenvolver as habilidades das pessoas e as habilidades de liderança consistentes com as metas e a estratégia da empresa.

Barger: Creio que essa é uma excelente resposta. Creio que a principal responsabilidade do líder de aprendizado organizacional é conectar todas as energias da área de aprendizado aos objetivos estratégicos e às necessidades de negócios. Essa é nossa principal responsabilidade. E dessa forma estamos conectando a capacidade da área de aprendizado, competência e suas energias com as necessidades de negócios.

Knowledge@Wharton : Historicamente, os departamentos de Recursos Humanos têm sido encarregados de programas que reforçam as habilidades dos funcionários, tais como treinamento no local de trabalho e reembolso de anuidades escolares. Por que há necessidade de um papel separado totalmente dedicado ao aprendizado?

* Publicado originalmente em 15 de fevereiro de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Ann: Bem, creio que no ambiente no qual estamos hoje, identificar as habilidades e as competências que são necessárias para uma organização ter sucesso é um primeiro passo decisivo. Uma vez que essas competências foram aceitas a um nível estratégico pela organização, o departamento de aprendizado e os líderes de aprendizado podem vir e oferecer uma variedade de intervenções diferentes.

Antigamente, como você disse, quando existia o treinamento no departamento de RH, muitas vezes essas intervenções eram limitadas a uma determinada classe. Hoje, falamos sobre todos os tipos diferentes de meios para ajudar os funcionários a aperfeiçoarem suas habilidades e se tornarem aprendizes constantes, de forma que eles possam seguir contribuindo para as metas estratégicas da organização.

Barger: Creio que a evolução da função de aprendizado passou de ser uma função de treinamento e suprimento de habilidade para uma função de criação de desempenho. Nosso trabalho agora está direcionado muito mais para melhorar o desempenho na linha de frente - novamente, conectar esse desempenho à melhora dos negócios, o que é consideravelmente diferente do que o RH e o treinamento costumavam fazer. Creio que agora nossas energias estão realmente direcionadas para produzir melhora do desempenho em todos os níveis da organização.

Betof: Uma coisa que eu acrescentaria é que, além de lidar com as necessidades de habilidade, o conhecimento e talento de hoje, o diretor de aprendizado e as áreas que ele lidera são responsáveis por antecipar e trabalhar com outros líderes nas suas organizações para antecipar as habilidades, o conhecimento e os talentos que serão necessários daqui a um, três e até cinco anos, possivelmente mesmo além, dependendo do tipo de organização. Assim, seria impossível seguir agora adiante nas organizações mais contemporâneas, ter um plano de negócios estratégico sem um forte elemento de talento e de aprendizado de talento - não só pairando no final do plano, mas integrado na fibra do plano estratégico.

Knowledge@Wharton : O que é exatamente uma universidade corporativa? E essa é uma tendência em crescimento?

Ann: As Universidades Corporativas existem há um bom tempo, e creio que elas estão evoluindo. E elas podem ter algo de especial ou ter qualidades próprias, dependendo da organização.  Na MasterCard University, temos sete faculdades de população específica que na verdade só ajudam nossos alunos a entender e nos ajuda a selecionar os programas que podem estar diretamente relacionados às habilidades ou às competências que eles necessitam desenvolver para a unidade de negócios na qual estão envolvidos.

Boa parte é virtual. Quando falamos sobre a Universidade Corporativa, não nos referimos a um centro de treinamento, ou a um conjunto de classes dedicadas a um tema. É mais conceitual; é um portal de aprendizado, se quiser chamar assim, que oferece acesso a uma quantidade tremenda de recursos que vão além dos cursos. Há o aprendizado on-line, colaborações, conexões com parcerias de fora, instituições acadêmicas e coisas do gênero, que têm por objetivo oferecer o conhecimento necessário no momento que o funcionário necessitar dele.

* Publicado originalmente em 15 de fevereiro de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Barger: A meu ver a filosofia da Universidade Corporativa permite aos líderes corporativos enfatizar a importância do aprendizado para o sucesso da organização. Uma Universidade Corporativa não significa necessariamente que seja uma área centralizada ou descentralizada. No nosso caso, na JetBlue University, é uma área completamente centralizada, todos que participam do programa de treinamento na JetBlue moram sob o mesmo teto – não necessariamente na mesma localidade geográfica, mas sob o mesmo teto "departamental".

O que isso nos permite fazer é ter uma filosofia educacional comum. Permite-nos cruzar informações entre os membros. Então, no nosso caso, podemos ter instrutores de vôo ensinando os tripulantes e o pessoal de atendimento ao cliente. E esse programa educacional centralizado ou comum permite que realmente nos conectemos com grupos de trabalho diferentes, que é um daqueles desafios essenciais com os quais as organizações lidam hoje - ou seja, tentando fazer com que grupos diferentes trabalhem melhor juntos.

Knowledge@Wharton : Em muitos casos, as empresas oferecem opções educacionais particulares, como reembolso de anuidades escolares, mas essa é uma proposta que os funcionários são obrigados a aceitar. Essa parece ser uma situação totalmente diferente. Além de cumprir suas funções, eles são solicitados a incluir a educação. Como os funcionários veem isso - é um privilégio, ou uma pressão a mais?

Barger: Bem, creio que a idéia da Universidade Corporativa é novamente elevar as expectativas do desenvolvimento que se pode obter na área. Então, creio que quando os indivíduos entram no ambiente da Universidade Corporativa, eles esperam não só obter conhecimento e habilidades, mas receber algum tipo de oportunidade de desenvolvimento que realmente contribua para a capacidade deles de ter sucesso nas linhas de frente.

Ann: Na verdade, temos visto que boa parte disso se trata do que Mike disse antes. Tem a ver com alto desempenho, e isso está melhorando o desempenho individual, produzindo trabalho em equipe - e no fim se converte em desempenho organizacional ou em ter uma cultura de desempenho elevado. O que temos visto é que para muitos de nossos funcionários, esse desenvolvimento e a disposição da empresa de oferecer oportunidades para se desenvolverem e ampliarem suas habilidades e aprenderem continuamente é muito importante para eles. Não é algo que eles sentem que os estamos obrigando a fazer. É algo que eles desejam e demonstram reconhecimento pela oportunidade de continuarem cultivando suas carreiras e suas capacidades pessoais.

Knowledge@Wharton : São dados incentivos especiais para os funcionários participarem?

Ann: Algumas universidades estão estruturadas dessa forma, quando o currículo é muito específico. A pessoa completa o currículo e depois avança para o próximo, e isso a qualifica a ter um determinado conjunto de responsabilidades. Outras universidades são mais abertas, e há a idéia de que o desenvolvimento de carreira ou administração da carreira depende basicamente, no tumultuado mercado de hoje, do funcionário. Ele é o capitão de sua própria carreira.

* Publicado originalmente em 15 de fevereiro de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

E se tiver oportunidade, e aproveitá-la para aprender uma nova habilidade ou para ampliar sua competência numa área específica, não há garantias de que haverá uma posição aberta para promoção, ou nada no minuto que terminar aquela certificação. Mas, quando os cargos estiverem disponíveis, se estiver preparado por ter tomado a iniciativa, então ele estará um passo a frente do jogo.

Knowledge@Wharton : Como você mede o sucesso desses tipos de programas?

Ann: Essa é uma grande questão.

Barger: Essa é uma das perguntas mais provocadoras que se fazem os líderes de aprendizado corporativo. Creio que boa parte de nosso sucesso hoje é realmente motivado pelo tanto que podemos atender as necessidades estratégicas da empresa. Então, como Ed disse antes, à medida que as empresas definem seus objetivos estratégicos e alinham esses objetivos por todas as áreas de negócios da organização, a área de aprendizado tem a responsabilidade de sustentar os negócios e apoiar os objetivos estratégicos da empresa. E a eficiência será definida pelo alcance dessa responsabilidade.

Betof: Essa questão, uma das mais frequentemente propostas, não pode ser respondida de uma única forma. Realmente temos de examinar as diferentes populações, as necessidades diferentes, e os diferentes modos como os líderes de aprendizado estruturam seus trabalhos. Deixe-me dar um exemplo especifico de uma forma que se pode tratar essa questão: Quase todas as empresas hoje relatam que não tem um banco de reservas forte. Algumas - de fato, eu diria muitas empresas - relatam que além de não terem um bom banco de reservas, lhes falta um time forte no nível de liderança de suas organizações.

Então, os líderes de aprendizado de muitas organizações, atuando sozinhos ou em parceira com os supervisores, são responsáveis pelo desenvolvimento global de talento de liderança na organização - por meio do planejamento sucessório, desafios profissionais, mudanças para novas funções.  Se pegarmos a oferta de talento para liderança hoje e para amanhã e começarmos a media o progresso na sustentação do fluxo de negócios, podemos dizer com razoável grau de confiança que a combinação dos esforços que a empresa empreende - pelas atribuições de tarefas, pelo planejamento cuidadoso de sucessão, por seus esforços de aprendizado - começa a mostrar melhoras definidas tanto na qualidade quanto na quantidade do talento que se têm nos postos de liderança. Essa seria uma forma. Mas, é preciso separar em vários desafios de aprendizado para responder uma questão sobre medição.

* Publicado originalmente em 15 de fevereiro de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Knowledge@Wharton : O site Economist.com está realizando um debate sobre se as novas tecnologias, como os portais online e o aprendizado à distância, reforçam ou impedem o ensino. Qual sua opinião a esse respeito?

Ann: Sinto muito forte que elas reforçam o aprendizado. A tecnologia é uma ferramenta útil; não é o aprendizado dela por si mesma... Nós temos uma população global que tentamos alcançar, e ela nos permite ter acesso a pessoas que não poderíamos alcançar diretamente de uma forma mais rápida. Também nos deixa fazer coisas como simulações - muitas coisas que podemos praticar que não seriamos capazes de fazer no ambiente operacional são possíveis pela tecnologia.

Barger: Creio que o principal não é usar a tecnologia por si mesma. Uma das mudanças importantes no sistema de aprendizado nas duas últimas décadas é que nós agora oferecemos cursos mais no contexto do ambiente em que essas pessoas vão trabalhar quando estiverem executando suas tarefas diárias. Os pilotos, por exemplo, vão treinar em simuladores que representam o cenário da forma mais real possível.

Vamos usar outras tecnologias na sala de aula e no local de trabalho que simularão o ambiente de trabalho. Não há uma linha clara entre o ambiente de treinamento e o ambiente de trabalho. Assim, quando eles passarem do aprendizado para a execução das tarefas diárias, é uma transição bastante confortável. Creio que nesse contexto, a tecnologia desempenha um grande papel no que diz respeito a ajudar as pessoas a se acostumarem com os tipos de ferramentas que estarão disponíveis para elas quando estiverem operando no dia-a-dia.

Betof: Podemos dizer com razoável nível de confiança que os diretores de aprendizado e os líderes em aprendizado experientes podem selecionar os métodos certos de transferência. Há certas coisas que nunca vão substituir o trabalho presencial. E, posso dizer com certa confiança que, pelo suporte tecnológico agora disponível para o aprendizado, há provavelmente certas coisas que não podem substituir isso. E, é uma combinação de selecioná-las cuidadosamente e às vezes misturá-las com cuidado - o que chamamos de "soluções mistas de aprendizagem" - acredito que essa seja a resposta mais próxima.

* Publicado originalmente em 15 de fevereiro de 2008.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.