A Grano Alimentos, do Rio Grande do Sul, começa uma nova fase após a entrada da Cleam Capital em seu capital. A gestora adquiriu o controle da empresa, que faturou cerca de R$ 300 milhões no último ano e agora traça um plano ambicioso: chegar a R$ 1 bilhão em receita nos próximos cinco anos.

Líder no mercado de vegetais congelados, com mais de 40% de participação, a companhia aposta em expansão logística, ganho de eficiência e novas frentes de crescimento para sustentar esse salto — em um setor que ainda tem baixa penetração no país. 

“Cada ponto percentual que o congelado ganha do in natura representa um avanço muito relevante”, afirma Fernando Giansante, CEO da Grano.

O plano de chegar ao R$ 1 bilhão não depende apenas de ganhar mercado dos concorrentes diretos, mas de capturar outros espaços dentro do setor. 

Como a Grano quer crescer sob novo comando 

Hoje, a maior parte do consumo de vegetais ainda é dominada por produtos frescos. Ao mesmo tempo, fatores como praticidade, redução de desperdício e busca por alimentação mais saudável começam a impulsionar os congelados. Cerca de 70% das vendas da Grano estão concentradas nas regiões Sul e Sudeste, enquanto Norte, Nordeste e Centro-Oeste seguem pouco atendidos.

“Mais da metade da população brasileira ainda tem pouco acesso ao produto”, diz o CEO.

Para Giansante, o principal vetor de crescimento no curto prazo passa por logística. A estratégia envolve ampliar a presença nas regiões onde a empresa ainda não chega de forma competitiva. Para isso, o plano inclui investimentos em centros de distribuição e armazenamento, reduzindo custos e permitindo preços mais acessíveis.

Giansante diz que hoje mais de 30% do consumo de vegetais congelados no Brasil é atendido por produtos importados — um reflexo direto dessa dificuldade logística. A ideia é usar alternativas como cabotagem e novas estruturas regionais para tornar a operação mais eficiente.

“Nem nós, nem os concorrentes conseguimos atender bem essas regiões. Existe uma oportunidade clara de substituir importações com produção nacional”, afirma. 

Quais serão as novas frentes da empresa

Além da expansão geográfica, a empresa também avalia novas frentes de crescimento. Uma delas é a entrada em categorias adjacentes, como frutas congeladas — um mercado que dialoga diretamente com o atual portfólio.

Outra é a exportação, ainda pouco explorada pela indústria brasileira. Hoje, países como o Equador exportam cerca de 70 mil toneladas de brócolis para os Estados Unidos — mais do que todo o consumo brasileiro do produto.

A companhia acredita que pode entrar nesse jogo, especialmente por já contar com certificações internacionais. O desafio está em ganhar competitividade de custo para disputar com grandes players globais, como China e países europeus. 

Qual será o papel do novo controlador

A chegada da Cleam Capital adiciona um elemento central à estratégia: capital e capacidade de execução. Com perfil de investimento de longo prazo e histórico em escalar empresas, o novo grupo deve apoiar tanto o crescimento orgânico quanto possíveis movimentos de aquisição.

A transação envolveu a compra de cerca de 75% da operação, com possibilidade de aumento da participação conforme a decisão dos acionistas minoritários. Para o CEO, o novo momento marca uma virada importante:

“É um investidor que traz capital, tecnologia e uma visão de expansão. Isso acelera um plano que já existia, mas que agora ganha outra escala.”

Hoje, a Grano Alimentos atua em três frentes principais: varejo, food service e produção para terceiros (co-packer) — este último, seu principal DNA. Na prática, isso significa que, além de vender produtos com marca própria, a companhia também fabrica para grandes marcas do mercado, o que amplia sua capilaridade.

A manutenção das marcas atuais está garantida, mas a estratégia passa por fortalecer a presença nacional e diversificar o portfólio. Com cerca de 300 funcionários e produção concentrada na Serra Gaúcha, a empresa aposta que a combinação de escala, distribuição e novos investimentos pode destravar um crescimento que, até aqui, foi limitado mais pela logística do que pela demanda.