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Entenda como a Volvo revolucionou o mercado premium no Brasil

"Somos considerados um driver de inovação pela matriz", diz João Henrique Oliveira, diretor geral de operações e inovação

Talvez você não considere a Volvo ousada pelos produtos – que são conhecidos por racionalidade e foco em segurança. Mas a estratégia da marca sempre fugiu à regra por aqui: não instalaram fábricas para ter incentivos fiscais (na contramão de Audi, BMW e Mercedes-Benz); trouxeram um SUV de luxo produzido na China; e insistiram nos motores híbridos. E, por incrível que pareça, essa ousadia trouxe resultados.

Em plena pandemia, a Volvo vendeu 7.702 carros no mercado brasileiro. Ou seja, subiu quase 123% nos últimos quatro anos, considerando que foram vendidas 3.454 unidades em 2016. Neste ano, a empresa já teve 5.318 emplacamentos no acumulado até agosto. Mais surpreendente que isso é a revolução que conseguiu fazer para operar somente por vendas diretas, um método exclusivo da marca (e no Brasil).

“Todos nossos produtos são faturados diretamente com a empresa. Essa estratégia foi criada junto com a nossa rede de concessionárias, porque estoque e linhas de crédito acabam concentrados com a gente, enquanto as revendas têm recursos para atender melhor o cliente. Temos que ser eficientes naquilo que cada um faz de melhor”, afirma João Henrique Oliveira, diretor geral de operações e inovação da Volvo.

Isso significa que todo o estoque fica concentrado diretamente no fabricante e, assim, qualquer unidade da rede tem acesso a todos os veículos disponíveis. “Se um cliente de Natal (RN), por exemplo, quisesse um XC40 vermelho e estivesse disponível na concessionária de São Paulo (SP), seria um problema com o modelo de negócio tradicional. Mas, aqui, está tudo unificado, o que é mais eficiente”, diz o executivo.

Veja a entrevista completa com João Henrique Oliveira

Como funciona o sistema de vendas diretas para o concessionário?

“Normalmente, os fabricantes vendem os carros à rede com desconto e, depois, as concessionárias revendem os carros ao cliente final. Mas existem desvantagens do ponto de vista econômico, porque as lojas ficam com o capital imobilizado nesse modelo de negócio.

Por serem empresas de varejo, a função deles é entender o consumidor da melhor maneira. Mas isso é comprometido quando o dinheiro acaba preso no estoque. No nosso caso, todos os carros têm estoque único e todas as concessionárias podem vender qualquer carro.

Nosso sistema é mais eficiente porque os concessionários têm mais dinheiro em caixa e nós mantemos o mesmo padrão de preços sugeridos, mas comissionamos cada venda pelo trabalho que foi executado. Sem dizer que isso ainda garante melhor controle do estoque”.

Como o mercado brasileiro é visto pela matriz da Volvo?

“O Brasil é visto como um polo de inovação, para testes de conceitos e também de formas diferentes de trabalhar. No caso do faturamento direto com concessionários, por exemplo, foi testado aqui e é muito inovador. Tanto que vamos testar como fazer em outros países.

Também fomos o segundo país do mundo a eletrificar toda a linha, logo depois da Noruega, porque aqui temos a flexibilidade para colocar em práticas essas inovações e tentar escalar a mercados maiores. Nós somos considerados um driver de inovação pela matriz sueca”.

E quais são os desafios do mercado brasileiro?

“Com certeza, toda a transformação que está acontecendo. Precisamos acelerar mais a introdução da eletrificação, pensar nos impactos de infraestrutura e na apresentação ao consumidor. Mas esse é um desafio muito bom, para falar a verdade.

Do lado negativo, existe a instabilidade que dificulta qualquer plano de longo prazo. E, neste momento, precisamos ser cada vez mais fiéis à estratégia de longo prazo. Mas é claro que precisa de flexibilidade também, porque é isso que faz a gente ter sucesso”.

Como a instabilidade cambial e a alta do dólar afetam a marca?

“Tentamos não reagir imediatamente à volatilidade, até porque nosso compromisso é de longo prazo para entender o cenário antes de tomar decisão final.

Mesmo com a alta do dólar, não mudamos os preços e fomos gradativamente aumentando até entender esse novo patamar do câmbio. No fim das contas, dividimos o que precisamos suportar do que precisamos adaptar”.

E chegaram a pensar em uma fábrica brasileira?

“Na época que as marcas premium vieram, pensamos. Mas decidimos que não faríamos isso apenas pelo tamanho do mercado ou pela política do país. Tinha que fazer sentido em reação à manufatura global. Nós temos fábricas nos Estados Unidos, na Suécia, na Bélgica e duas na China. E, para o Brasil, trazemos carros de todos esses lugares.

Nesse cenário, só faria sentido uma nova fábrica se ela estivesse estruturada para vender a qualquer mercado do mundo. Não adianta fazer um investimento nesse sentido por conta de benefícios fiscais e locais que podem desestabilizar a viabilidade caso sejam revistos.

Quando as fábricas são verdadeiramente globais, dá para mudar a estratégia com facilidade. Nos EUA, quando aumentaram impostos de produtos feitos na China, mudamos os slots da Suécia em dois meses para fornecer à América do Norte e a Europa passou a comprar da China. Com uma unidade que atende só um país, isso não seria possível e ficaríamos muito mais vulneráveis”.

Como foi a aceitação para o SUV Volvo XC60 trazido da China?

“Pensamos que poderia ter algum problema, mas quase não tivemos questionamento. Porque o cliente entendeu que é um carro da Volvo, feito pela Volvo, projetado pela Volvo e que é produzido em fábricas de diferentes países. Se a gente continuasse fabricando só na Suécia, não teria como crescer, porque a capacidade já estava no limite”.

Como a falta de componentes tem afetado o volume por aqui?

"Temos três regiões no mundo: Américas, Ásia-Pacífico e EMEA (Europa, Oriente Médio e Ásia). Nossa vantagem é que fazemos parte do mesmo grupo dos EUA e temos uma participação importante. Então, conseguimos administrar com a América do Norte, que acaba ficando com a maior parte das restrições.

Essa estratégia tem dado muito resultado por aqui e tivemos menos pressão. Mas não dá para aguentar assim para sempre e, caso a situação continue, também teremos restrições. Nos preparamos porque acreditamos que o último trimestre deste ano e o primeiro de 2022 serão bem desafiadores para a indústria".

Mercado premium deve manter esse bom folego até quando?

“Ainda estamos vivendo cenário de restrição por abastecimento e semicondutores que deverá durar até boa parte de 2022. E, com isso, o segmento premium ficará abaixo do potencial de crescimento. E ainda há questões macroeconômicas a serem resolvidas no ano que vem.

Mas, com o país em crescimento, é natural que esse segmento continue crescendo também. Acredito que esse mercado ainda tem um caminho de crescimento até se estabilizar em um volume ainda maior. Nós não acreditamos que, depois desse crescimento, haverá queda”.

E quais são os próximos planos e investimentos no Brasil?

“Nós temos um plano de expansão da rede de eletropostos gratuitos, que chegará a 1.000 unidades em todo o país até o fim deste ano. Esse projeto começou no fim de 2019 e, desde então, foram investidos cerca de 14 milhões de reais. Além disso, lançaremos o novo C40 no começo do ano que vem, que será o segundo modelo 100% elétrico da marca no Brasil”.

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