A estratégia de internacionalização da Ambev

Uma das razões pelas quais a AmBev decidiu crescer lá fora é porque está limitada aqui dentro , afirma Jean-Claude Ramirez, vice-presidente da subsidiária brasileira da consultoria Bain & Company. Há anos o consumo interno está quase estagnado hoje o consumo médio per capita é de 48 litros de cerveja por ano. Além de brigar num mercado que não cresce, a AmBev sente o crescimento da concorrência. Em 2003, a Schincariol ganhou cinco pontos percentuais de participação no mercado (cada ponto é equivalente a 100 milhões de reais). Em contrapartida, o volume de vendas da Ambev no mercado interno encolheu 4,7%.

Essa perda foi um dos fatores que limou os bônus dos funcionários da companhia. Acostumados a remunerações generosas, que já chegaram a 18 salários extras, este ano os executivos ficaram a mingua. Para contar a eles que não receberiam bônus, Brito, o CEO da empresa, convocou uma reunião em dezembro de 2003. Participaram do encontro todos os funcionários que trabalham na sede. Brito abriu a reunião com cenas do atentado terrorista ao World Trade Center. Segundo pessoas que participaram do encontro, ele disse que era daquela forma - atacada - que a diretoria da AmBev estava se sentindo.

Outra razão para a expansão geográfica é a consolidação global pela qual passa o mercado de cervejas. Nos últimos cinco anos, pelo menos 50 grandes aquisições e fusões foram feitas, segundo a consultoria americana Beverage Marketing, especializada no mercado de bebidas. No mundo todo, esse negócio movimenta cerca de 150 bilhões de dólares metade desse valor está nas mãos dos cinco maiores produtores. Até a aliança da AmBev com a Interbrew, o maior negócio do setor havia sido a compra da americana Miller pela sul-africana SAB, em março de 2002, por 5,6 bilhões de dólares.

Essa aquisição definiu os grandes jogadores do setor. O primeiro deles, a americana Anheuser-Busch, fabricante da Budweiser, que obtém mais de 80% de suas receitas nos Estados Unidos. A SAB consolidou-se com o grande concorrente do continente africano, que espalhava seus domínios com aquisições em outros países. Na Europa, um mercado já consolidado, brigavam Heineken, Interbrew e Carlsberg. Restavam, então, duas regiões com bom potencial para serem exploradas: Ásia e América Latina.

Ficou claro para os executivos da AmBev que ou a empresa ocupava esse espaço nos países vizinhos ou seria invadida pelos grandes competidores globais. A estratégia adotada foi crescer com movimentos adjacentes , como definiu o consultor americano Chris Zook. Em outras palavras: explorar seu core business até o limite, tornar-se uma empresa de classe mundial e, a partir daí, expandir-se para países vizinhos. Essa estratégia de expansão tornou a AmBev a segunda maior e mais lucrativa cervejaria do mundo, quando 12 anos atrás era uma empresa com desempenho fraco e marginalmente lucrativo , afirma Zook no livro Além das Fronteiras do Core Business, publicado em 2002.

A busca pelos mercados adjacentes começou dez anos atrás, antes mesmo da formação da AmBev. Em 1994, a Brahma atravessou a fronteira pela primeira vez comprou a venezuelana Cervejaria Nacional e iniciou operações na Argentina. Por vários anos, as duas operações representaram mais uma dor de cabeça do que uma fonte de receitas para os executivos da companhia. A entrada no mercado argentino, que custou investimentos de 120 milhões de dólares, tropeçou em diversos erros. Nós começamos a operação do zero, mas mesmo assim apostamos na campanha da cerveja número 1, a mesma que estava no ar no Brasil , afirma Miguel Patrício, diretor de marketing da AmBev. Só que na Argentina, a cerveja era praticamente desconhecida e o apelo não funcionou , diz Patrício. Detalhe: a campanha custou 4 milhões de dólares. Por muitos anos, a participação dessas duas operações no faturamento total da empresa foi insignificante. De 1994 a 2000 a gente apanhou muito , afirma Juan Vergara, COO (Chief Operating Officer) da AmBev, que até o início de março comandava um time de 11 pessoas responsáveis pela internacionalização da companhia. Tínhamos pouca expertise em marketing e vendas e enfrentávamos concorrentes muito fortes , diz Vergara.

O jogo só começou a virar com a compra da Antarctica pela Brahma. Com a formação da AmBev foi possível ganhar musculatura, reforçar a geração de caixa e financiar uma expansão mais acelerada. Essa foi a principal razão dos executivos da AmBev pregarem que estavam formando uma multinacional verde-amarela . Se estivéssemos pensando só no mercado brasileiro essa associação jamais seria imaginada , disseMarcel à EXAME naquela ocasião.

 

Em termos financeiros, a fusão significou um salto colossal para as duas empresas. De 2000 (ano em que a associação foi autorizada) a 2002 as sinergias geradas pela fusão somaram mais de 500 milhões de reais. Sua capacidade de geração de caixa teve um crescimento de 1,5 bilhão de reais. Com esse fôlego, a AmBev foi às compras. Desde 2000, a empresa já investiu mais 700 milhões de dólares para conquistar terreno na América Latina. Nesse período, fincou pé em 11 países - da Argentina à República Dominicana. Com isso, as operações internacionais passaram a ter cada vez mais peso no resultado total da empresa. Em três anos, o volume de vendas de cerveja e refrigerantes no exterior quadruplicou, superando 20 milhões de hectolitros, o equivalente a 13% das vendas totais da companhia.

Um dos principais desafios da AmBev nesse período foi descobriras particularidades de cada novo mercado. Na violenta capital da Venezuela, por exemplo, foi preciso criar um sistema de vendas alternativo, o chamado Projeto Montanha , para não perturbar a vida nas favelas - os vendedores vão aos pontos de venda das favelas bem cedo, antes que a maioria dos moradores esteja de pé, e faz a venda no sistema de pronta-entrega. Vez ou outra, dependendo do termômetro local, eles sobem os morros com escoltas. Outro exemplo curioso vem da Guatemala, onde a AmBev desembarcou em setembro de 2003. Antes de lançar seu produto, a empresa fez pesquisas de mercado e descobriu que não poderia usar sua marca global. Na Guatemala, Brahma tem o significado pouco lisonjeiro de cachorra no cio . A saída foi usar um nome parecido Brahva para entrar no país. E para apresentar o novo produto à população local, a AmBev escalou um garoto-propaganda com apelo global: o craque Ronaldo.

Um dos desafios da AmBev é imprimir a suas subsidiárias um ritmo de eficiência igual ao da matriz. O movimento de expansão da AmBev não é um caso isolado. Pelo menos mais uma dezena de grandes companhias está com os olhos voltados para fora. Por conta disso, no ano passado a Fundação Dom Cabral organizou um programa batizado de Global Players, com o objetivo de reunir empresas queiram e tenham condições de se internacionalizar. Até agora, participam desse grupo AmBev, Votorantim, Natura, Weg, Tupy, Embraco, Multibras e Petrobras. Muitas empresas brasileiras por muito tempo pensaram que o mercado local era suficiente para atender seus desejos, mas essa é uma percepção que precisa ser superada , afirma o inglês John Stopford, criador do departamento de negócios internacionais da London Business School e consultor do programa da Dom Cabral.