Executivos enganam investidor para ganho pessoal, diz estudo

Não surpreenderá nenhum observador do mercado saber que às vésperas da temporada de balanços as empresas tendem a reduzir os padrões do desempenho das receitas e dos lucros para proporcionar a si mesmas chances melhores de superar as expectativas dos analistas.

Contudo, um novo trabalho de discussão sugere que os pecados da omissão que ocorrem durante o período de “trapaças” corporativas, como foi chamado por Andrew Lapthorne, chefe global de estratégia quantitativa do Société Générale (que usou o termo “cheating” em inglês), são muito mais traiçoeiros.

Os autores Kenneth Froot, Namho Kang, Gideon Ozik e Ronnie Sadka concluem que os executivos enganaram analistas e acionistas nos balanços de lucros e que sua propensão por jogar as expectativas para baixo pode ser empregada para abrir uma janela para a compra das ações a um baixo preço no futuro próximo.

A análise parte da premissa de que quando os executivos estão discutindo os resultados do trimestre em uma teleconferência, eles já estão cientes do próximo período a ser reportado -- e têm uma ideia muito melhor sobre como a empresa tem se saído do que o investidor médio.

Os pesquisadores se basearam em dados de cerca de 350 milhões de dispositivos eletrônicos de consumo para monitorar quando os indivíduos professaram uma intenção de visitar a loja física de uma determinada marca.

O tamanho da amostra foi suficientemente significativo para desenvolver um indicador de vendas corporativas em tempo real para 50 redes de varejo de capital aberto dos EUA.

A criação dos autores serve como um indicador útil da atividade real, porque se correlaciona bem com o crescimento da receita reportada.

A equipe afirma que este indicador, portanto, é um termômetro apropriado do desempenho de uma empresa entre o final do trimestre e a divulgação dos lucros.

Os pesquisadores desenvolveram duas hipóteses: ou os gestores fazem revelações de forma oportuna (e sua informação prospectiva se reflete rapidamente nos preços das ações) ou os executivos ativamente “se inclinam contra o vento” para minimizar boas ou más notícias -- ou até mesmo oferecer uma impressão completamente equivocada sobre o que aconteceu desde o final do último trimestre.

As conclusões sugerem que essa orientação fornecida pelos gestores e o tom geral da teleconferência “apontam para a rejeição da ’divulgação oportuna’ em favor da alternativa ’inclinar-se contra o vento’”.

“As projeções dos gerentes e o tom adotado nas teleconferências são, segundo indicadores objetivos, mais pessimistas quando os gerentes têm uma informação positiva pós-trimestre, sugerindo que, no anúncio, eles jogam ativamente para baixo as expectativas dos investidores e os preços das ações”, escrevem os pesquisadores.

A equipe descobriu que a relação entre os comentários com classificação entre decepcionantes e negativos e as projeções dos executivos (apesar de um indicador de vendas corporativas em tempo real sugerir uma atividade robusta) e o retorno positivo no período que começa alguns dias após a divulgação dos lucros é mais forte e mais confiável quando pessoas de dentro da empresa estão adquirindo ações no período.

“Isto implica que essas pessoas de dentro minimizam suas informações privadas para adquirir ações subavaliadas antes do aumento do preço”, escrevem os pesquisadores.

2. Presidente: um bom ouvinte

2 /8(Germano Luders)

3. Presidente do conselho: o influenciador

3 /8(Germano Luders)

4. Diretora de marketing: vidente de vendas

4 /8(Divulgação)

A função de um diretor de marketing não estará mais restrita a fazer um produto atraente e a pensar em oferta e procura. Ele será o responsável também por usar dados dos consumidores e da marca para prever o que o cliente vai desejar amanhã. TRÊS COISAS QUE ELE PRECISARÁ FAZER MAIS 1. Identificar e atrair consumidores com experiências personalizadas usando informações coletadas dos clientes e dos canais digitais. 2. Entender e usar o big data para transformar os dados em vantagem competitiva, trabalhando cada vez mais próximo da área de tecnologia da informação. 3. Desenvolver uma narrativa autêntica para a empresa em que trabalha. O PRIMEIRO PASSO PARA CHEGAR LÁ “O pessoal do marketing vai precisar entender e lidar com números e saber quais realmente importam”, afirma Magui, da CTPartners. LIÇÃO DE QUEM CHEGOU LÁ "Um executivo de marketing precisa ter capacidade de liderança, de se adaptar e de entender dados. Esta última é particularmente importante porque, ao compreender o mercado, você conseguirá fazer escolhas rapidamente e mudar de rumo no meio do processo se a resposta do consumidor não for boa.”  Gabriela Onofre, 41 anos, diretora de marketing e comunicação da P&G

5. Diretor de RH: orientador estratégico

5 /8(Omar Paixão)

O diretor de recursos humanos será o responsável por aconselhar não só o presidente mas também todo o nível executivo sobre como atingir os objetivos da companhia usando o recurso mais poderoso: as pessoas. TRÊS COISAS QUE ELE PRECISARÁ FAZER MAIS 1. Aprender a utilizar análises e dados para criar recomendações estratégicas de seleção e gestão de talento voltadas para o alto desempenho. 2. Ter uma perspectiva global e multicultural para entender, atrair, cultivar e inspirar funcionários no mundo todo. 3. Construir um ambiente interno no qual possam ser identificados os mesmos valores, mas que também valorize as diferenças. O PRIMEIRO PASSO PARA CHEGAR LÁ Aprenda a gostar de números. “O RH precisará ter boa capacidade analítica porque vai ter uma infinidade de dados para cruzar, de modo a extrair o melhor das pessoas”, diz Magui, da CTPartners. LIÇÃO DE QUEM CHEGOU LÁ "O grande desafio da área é conseguir transformar aquele belo planejamento em prática. É preciso entender do negócio e converter todo esse conhecimento que temos em forma de número em ações efetivas, para desenvolver as pessoas e criar uma cultura de sucesso e alto desempenho.”  Rogério Bragherolli, 52 anos, diretor executivo de RH da Sodexo

6. Diretora jurídica: atacante

6 /8(Leandro Fonseca)

Acostumado a defender os interesses da empresa e a gerenciar riscos, esse executivo precisará entender as regras do setor e dos países em que a empresa atua para conduzir a companhia dentro da lei. TRÊS COISAS QUE ELE PRECISARÁ FAZER MAIS 1. Traduzir o universo jurídico a favor do negócio, explicando cenários complexos e dando opções claras aos líderes. 2. Gerenciar não só o risco legal mas também a reputação da empresa, aproximando-se da mídia, do governo e dos acionistas. 3. Dirigir e criar novos processos, estruturas e sistemas para diminuir custos com despesas legais. O PRIMEIRO PASSO PARA CHEGAR LÁ Entender os detalhes da indústria em que atua. “Conhecendo odos os trâmites que estão envolvidos no negócio, o diretor jurídico consegue encontrar os caminhos mais rápidos dentro do emaranhado jurídico”, afirma Magui Castro. LIÇÃO DE QUEM CHEGOU LÁ "Conhecer a operação é fundamental, mas não significa saber tudo. É importante estar cercado de pessoas que tragam pontos de vista e conhecimentos diferentes. Devemos nos adaptar aos colegas que não são advogados, evitando escrever e-mails cheios de palavras rebuscadas.”  Carla Andrea Coelho, 45 anos, diretora jurídica da Gol

7. Diretor financeiro: o escudeiro fiel

7 /8(Alexandre Battibugli)

O principal papel do diretor financeiro é ser o es­cudo do presidente, da diretoria e do conselho. É o responsável pelas estratégias e práticas que aumentam o desempenho da empresa. Cuida de identificar e gerenciar riscos, de reduzir custos e zela pelos assuntos de governança. TRÊS COISAS QUE ELE PRECISARÁ FAZER MAIS 1. Liderar e gerenciar o time de finanças, contratando, escolhendo e preparando sucessores e mantendo o alto desempenho. 2. Conquistar a confiança de investidores, demonstrando integridade pessoal, agindo de maneira transparente e determinando padrões éticos altos. 3. Participar do crescimento da empresa, tanto nos resultados orgânicos como por meio de fusões e aquisições. O PRIMEIRO PASSO PARA CHEGAR LÁ Envolver-se no negócio. “Arrume um tempo e vá conversar com vendas, marketing e jurídico”, diz Magui, da CTPartners. LIÇÃO DE QUEM CHEGOU LÁ "É preciso capturar perspectivas diferentes e procurar oportunidades de negócio para a empresa. Um líder financeiro atrás de uma mesa fazendo planilhas não vai ser suficiente. Ele não pode deixar os números de lado, mas precisa entrar no negócio.” Tiago Azevedo, 34 anos, diretor de finanças da Unilever

8. Diretor de TI: criador de vantagens

8 /8(Divulgação)

O diretor de TI será o responsável por criar, por meio de base de dados, uma vantagem competitiva para a empresa. Também terá a missão de defender, antecipar, prevenir e responder ataques virtuais sofisticados e de alto risco para o negócio. TRÊS COISAS QUE ELE PRECISARÁ FAZER MAIS 1. Liderar a compilação e a análise de informações, separando as que realmente interessam para cada área, conforme demandado. 2. Conhecer quais são os riscos operacionais dos sistemas e proteger os dados e a propriedade intelectual da companhia. 3. Entrar mais no negócio para entender quais são as demandas e entregar soluções personalizadas e direcionadas para cada área. O PRIMEIRO PASSO PARA CHEGAR LÁ Conversar com outras áreas. “O pessoal de tecnologia é, normalmente, mais fechado e focado. Mas eles só vão conseguir achar as soluções que as áreas precisam se souberem qual é o problema”, afirma Magui Castro. LIÇÃO DE QUEM CHEGOU LÁ "Há cinco habilidades que acho fundamentais: 1. ser bom comunicador para explicar a tecnologia em desenvolvimento; 2. administrar pessoas; 3. tirar um tempo para mergulhar no negócio; 4. conhecer e se interessar pelas tendências tecnológicas; e 5. entender que o executivo de TI é um agente de mudança e inovação.“ Jorge Cordenonsi, 49 anos, CIO para América Latina da GM