THIAGO REIS: Quem se esforça na direção certa consegue fazer coisas que poucas pessoas fazem

Nosso entrevistado é um cara que fala de growth, de crescimento, um tubarão maravilhoso, especializado num assunto que a gente adora: aumentar vendas. Ele foi eleito o maior especialista de vendas B2B do Brasil e fez as empresas para as quais trabalha renderem mais de um bilhão de reais. Nosso tubarão de hoje é Thiago Reis,  fundador da @growthmachinebr e autor do Demanda Infinita, que acredita existir um potencial de crescimento não explorado em 80% das empresas.

Quem é Thiago Reis?

Trabalho em vendas há pouco mais de 10 anos, mas sempre enxerguei vendas e marketing como uma  única coisa. Muitas vezes o marketing reclama que as vendas não dão atenção para os leads e de outro lado, o pessoal de vendas reclama que o marketing não manda bons leads. Eu sempre consigo criar  uma harmonia forte entre essas duas pontas e, por consequência, gerar mais resultados. Na @growthmachine.br eu facilito aos líderes de negócios a transformação de seus departamentos de marketing e vendas por meio de processo, metodologias e tecnologia para que as empresas tenham mais resultados. Na minha visão a área de vendas é uma linha de produção, que pode ser otimizada e assim gerar  resultados previsíveis e crescimento.

Como você chegou a essas conclusões e metodologia?

Comecei no mundo de tecnologia como gerente de projetos, mais voltado  aos processos, sem qualquer ligação com vendas. Aliás, eu era praticamente alguém que “desvenderia”, porque iria trazer todos os problemas e os riscos associados ao que o pessoal da área estaria tentando fazer. No meu entender, o de uma empresa não tem que ser somente carismático ou comunicativo: ele tem que ser gestor, se preocupar com pessoas. Na área de vendas, os gerentes comerciais muitas vezes são os bons vendedores. Mas isso nem sempre dá certo e a empresa acaba perdendo um grande vendedor e ganhando um péssimo gerente, porque a skill de bom vendedor é completamente diferente da de um líder que desenvolve bem a área de vendas.

Fui trabalhar numa startup como gestor financeiro, porque os fundadores  perceberam que não tinham dinheiro em caixa para pagar contas e entenderam que estavam com problemas de gestão financeira. Lá fui eu instalar RP, sistema de gestão, depois de dois meses fiz  a projeção do fluxo de caixa futuro e vi que o problema não era gestão, era vendas. Eles estavam gastando mais do que recebiam, mas como não tinham gestão e nem maturidade, não conseguiam ver na linha do tempo como estava o caixa. Procurei algumas startups que mais estavam crescendo, negociei mentorias com os fundadores e contratei  duas delas, uma de Santa Catarina e uma de Belo Horizonte, que falavam de funil de vendas, receita  previsível e introduzi cada um desses conceitos nessa empresa onde eu trabalhava e que estava quase quebrando, e ela saiu de nenhum crescimento para 48%. Num prazo de 24 meses a partir de quando fui contratado, passaram de um faturamento de um milhão e para 6 milhões, usando a mesma estrutura, mas com mais organização, processos, mapeando as origens das oportunidades e trabalhando para otimizar o funil.

No mundo de gestão, onde sempre cresci, vi que muitas ferramentas eram utilizadas pelas áreas de operação, mas não pelo time de vendas. Toda empresa reclama que o vendedor não alimenta CRM, que não tem informação, que não tem dados e, assim, comecei a levar essa governança e esses processos para vendas. A partir do  momento em que você começa a ter mais histórico no mapeamento, por consequência sabe o que está dando certo e errado e consegue corrigir melhor.

Virei sócio da empresa, mas no meio do caminho não via sentido em continuar e vendi minha participação. Fui contratado por um outro empreendedor de tecnologia, com aporte, com fundo de venture capital, mas apesar de muito alavancada, a empresa não conseguiu captar de novo. Como eu era o colaborador mais caro da estrutura, fui “promovido” a empreendedor. A essa altura, muitos concorrentes queriam minha ajuda e, assim, surgiu a @growthmachinebr, que aplica metodologia científica, processos e tecnologia para aumentar vendas, identificando qual etapa do processo tem mais gargalo e colocando engenharia de dados para alavancar.

Mas isso é só para venda digital ou é também para comercial?

Nós só trabalhamos com B2B, de qualquer tipo de venda, tanto digital como presencial ou com representantes. O desafio do método que aplicamos é que a grande maioria das empresas não têm um modelo de gestão. E quando colocamos uma metodologia de vendas, passamos a entender que é muito mais um jogo de matemática financeira ou seja, fazer uma proporção entre o que é investido para adquirir um cliente e quanto ele gera de receita. É mais fácil alavancar uma estrutura quando a empresa tem uma receita recorrente e  um ticket médio mais alto. Quando o ticket médio é muito baixo, ou a empresa não tem receita recorrente, que é venda transacional, ou  precisa de muito volume para ter eficiência.  E para conseguir isso, é necessário seguir uma estratégia de tráfego, e-commerce, app, porque é um jogo de volume.

Nós atuamos mais com empresas que têm ticket médio mais alto, que vendem software, circuitos, projetos complexos, que são intangíveis e difíceis de criar uma visão na cabeça do cliente. Quanto mais complexo for o processo de decisão, mais opções ou mais insegurança o cliente vai ter, mais indecisão, porque o impacto é maior. Por isso a abordagem e o processo comercial têm que ser mais estruturados, para vencer cada uma das inseguranças e objeções do cliente, pegá-lo pela mão e falar: confia que vai dar certo. Esse é o nosso grande desafio.

Como nasceu esse método, como você conseguiu desenhar esse método?

Eu sou um nerd, leio muito e uso muitas referências. Sabe qual a diferença do plágio para o benchmarking? O plágio é quando você copia de um, o benchmarketing é quando copia de vários. Me inspirei muito na cultura de startups. Mais ou menos assim: em vez de levar 12 meses desenhando estratégia de mercado para vender uma determinada coisa, é melhor fazer um protótipo, colocar numa barraquinha de camelô e testar com 100 pessoas que passam por ali, vendo quem compraria o produto e, em um dia, já se consegue validação se uma hipótese funciona ou não.  Todo o nosso método se baseia no conceito de lean start up. Quando a gente cria, põe o processo para rodar durante 30 dias, começa a mensurar e medir dados. Conforme vamos tendo feed back, otimizamos ou corrigimos. Às vezes o acerto é de primeira, às vezes precisa de três, quatro sprints para acertar. Quando o empreendedor quer aumentar vendas, o resultado que ele não tem é o que não sabe. Não adianta ficar confabulando: precisa colocar na rua, no menor tempo possível, na frente do cliente real, colher o feed back e, baseado nele, começar a otimizar.  Usamos muito essa metodologia do lean start up e o Design Thinking, que amplia a capacidade de compreensão e comunicação

Me inspiro muito na Teoria da Restrição, do físico Eliyahu Goldratt, que diz que a velocidade de uma linha de produção é igual ao seu menor gargalo. Antes dele, as indústrias não dimensionavam a capacidade produtiva pelo gargalo. No departamento comercial acontece a mesma coisa. Para a maior parte dos fundadores, o vendedor é uma etapa da linha de produção, dessa manufatura. Mas se não tiver reuniões qualificadas, leads, perfil de clientes, modelo de abordagem, não vai acontecer. As empresas calculam as metas baseadas na quantidade de vendedores, mas na verdade, precisam de vendedores muito bons em passar segurança, tirar objeções, apresentar soluções e acompanhar o fechamento do cliente.  Além disso, precisam do que podemos chamar de pré vendedor, que constrói listas, liga para os clientes em potencial, faz perguntas, qualifica oportunidades e agenda reuniões para o vendedor, que automaticamente consegue ter contatos produtivos com mais clientes e traz  resultados mais altos.

Eles fazem isso mais on line ou presencial?

A correlação entre presencial ou on line depende do ticket médio. Hoje as pessoas estão mais abertas a reuniões on line, como a primeira que cria uma conexão, o cliente passa a confiar no vendedor, que mapeia melhor o cenário. Depois disso, dá para marcar um encontro presencial. Isso aumenta a produtividade, porque se todas as interações forem presenciais, a quantidade de reuniões diminui e o custo aumenta. Também penso que o fundador da empresa tem que estar sempre perto, principalmente em vendas estratégicas. Veja as empresas de sucesso em tecnologia: existiria Apple sem Steve Jobs? Microsoft sem Bill Gates?  Totvs sem Laércio Cosentino?

Se o empreendedor for mais técnico,  mais tímido, mais nerd, precisa achar alguém comercial e dar a essa pessoa uma  participação relevante, porque ela vai levantar o negócio. Inclusive posso mencionar um investidor brasileiro de quem gosto muito, o Edson Rigonatti, que diz que o tempo do empreendedor é dividido assim: 70%  em vendas, 20% em produto, 10% em operação.

Eu penso um pouquinho diferente: 50% vendas, 30% estratégia e 20% planejamento. Para mim estratégia é o que ganha a guerra.

Um dos grandes desafios de um time de vendas é treinar o vendedor, porque ele acha que é só entrar numa reunião e fazer a venda. Um jogador de futebol  treina sete dias para jogar 45 minutos. Chutar uma bola ao gol é mais simples do que convencer um ser humano a tomar qualquer decisão na vida. Vendedores bons precisam treinar,  criar  uma cultura do aprendizado, esforçar o cérebro.

Vou contar uma pequena história que aconteceu comigo: tive uma live às 7 horas da manhã de um domingo, para apresentar um dos nossos últimos lançamentos. Eu tinha conversado anteriormente com 300 pessoas e só apareceram 40 pessoas. Perguntei a essas pessoas o que achavam mais difícil e me responderam que era tirar férias. Perguntei qual o lugar mais difícil. Maldivas. Lancei a mim mesmo um desafio de prospectar e vender, em 15 dias, para conseguir pagar férias nas Maldivas. Eu sempre procuro automatizar ou terceirizar atividades, de certa forma, um mecanismo de usar a preguiça a meu favor. Uma agência ficou responsável pela ponta administrativa, comecei a vender palestras, busquei no LinkedIn empresas com mais de 200 vendedores e crescimento de mais de 30% ao ano, encontrei 900, detectei quem eram os líderes de RH, mandei uma mensagem automática para todos, perguntando se a empresa tinha conversão de vendas e se sim, quem era responsável. Mandei 600 mensagens, recebi 90 respostas que viraram 60 reuniões, que resultaram em 10 propostas e fechei 4 vendas.  Com isso, em 10 dias comprei passagens, passei férias nas Maldivas e mostrei para as pessoas que se esforçar é ruim, mas quem se esforça na direção certa consegue fazer coisas  que poucas pessoas fazem.`

Eu nunca executo pelo momento atual, tenho sempre uma visão muito clara de onde quero chegar, sinto o cheiro de onde quero chegar e não tenho nenhuma dúvida de que vou chegar lá, só preciso continuar executando.  Tenho uma convicção muito forte sobre para onde estou indo e acredito que o grande desafio para as pessoas aumentarem seu nível de execução é enxergar o que elas querem.  Algumas têm insegurança de construir uma visão audaciosa demais e as pessoas rirem, ou têm medo da frustração, de criar uma expectativa alta, não chegar lá e não saberem como lidar com isso. A pior coisa é ter uma vida medíocre, se condicionando a aceitar a realidade, esperando dar 18 horas, chegar sexta-feira, o feriado, as férias e até o fim da vida esperando por algo que nunca chega.

Por isso eu digo que o vendedor tem que ser estratégico, saber com quem falar, como escalar, como fazer. Se não tiver  uma estratégia, pode ser o melhor vendedor do mundo, não vai funcionar.

Para mim existe uma chavinha, que é a mentalidade. Muito vendedor tem mentalidade escassa, está mais preocupado com a hora de ir embora, assistir Netflix.  Quando eu era colaborador, acreditava que o desafio do gestor é levar a pessoa para o próximo nível, não ser amigo, dar tapinha nas costas, porque assim está acabando com a capacidade de evolução da pessoa. Então, como gestor, sempre coloquei pressão para levar meus colaboradores para o próximo nível. Nem todo mundo aguenta, mas quem  aguentava vai para um alto nível de execução. Muitas pessoas trabalham para se distrair e se contentar com uma situação medíocre, em vez de olhar para onde querem chegar. Quando treino meus vendedores, digo que não vou ensinar vendas, até porque existe muito material disponível sobre o assunto. Ensino mentalidade, porque se eu destravar a cabeça do colaborador  para querer mais, ele vai executar, correr atrás num outro nível, vai entender que falhas fazem parte do processo e atinge outro nível de resultado.

Muitos gestores acham que a pressão vai fazer diferença, mas se eles não destravarem a  cabeça dos seus vendedores para que sonhem mais longe, eles vão executar como todo mundo.  Quando você fala que uma pessoa está na média, está chamando de medíocre, que é aceitar a condição em que ela se encontra. Mediocridade não é um estado, é o contentamento com um estado. Vender pouco não é sinal de ser medíocre, se contentar em vender pouco é. Quando o vendedor vira essa chave entende que está fazendo uma guerra diária contra a sua economia de energia, aumentando sua energia o tempo todo, consegue ir para um próximo nível.

Se soubermos bolar uma estratégia para cada coisa, ganhamos a guerra. Quando as pessoas vêm a mim com algum problema, falo que precisam de estratégia. Eu mesma exercitei minha mente para criar estratégias para tudo que não está funcionando.

A Endeavor tem um estudo muito interessante, que fala que somente 1% das empresas crescem mais de 20% ao ano durante 3 anos consecutivos. Qual o problema do pequeno empreendedor que está começando um produto novo? Estratégia. E a base disso é posicionamento. Lançar um produto para todo mundo resulta num lead caro, não vai conseguir tracionar. Muitos empreendedores querem ir para execução sem ter uma reflexão mínima de para onde vão executar, onde está a oportunidade, essa oportunidade é  fácil de aproveitar, ou está tão distante que não pode ser alcançada? O principal ponto do nosso método é olhar os nossos principais clientes e tentar encontrar alguma semelhança naqueles que mais compram. Isso é definir o cliente ideal. Quando o vendedor não tem uma visão estratégica, dá uma atenção igual a todos, os que compram e os que não compram. Não entende que um está fazendo o resultado dele e o outro está sugando a alma dele. A primeira coisa é pegar o histórico de venda e fazer clusters para entender se existe um grupo de clientes semelhantes que dão  mais resultado, ou seja, em vez de tentar atender todo mundo, faz um ranking e, assim, vende.

O exercício de pensar  no futuro é forte, mas o grande objetivo da estratégia não é o planejamento em si, mas a restrição das opções. A maior parte dos  empreendedores são criativos, todo dia aparece uma ideia nova. Se você não tem uma estratégia para falar não, vai atirar para todo lado e não vai ter resultado nenhum. Na minha empresa, todos os líderes são diferentes de mim, questionadores. Mas existe o tipo de empreendedor Branca de Neve, que está sempre cercado pelos sete anões e é ele quem manda, quem decide e ninguém influencia aquilo que ele vai fazer. Esse vai ter resultados medíocres. O meu grande papel é puxar a barra  para cima. Quando é uma mudança de foco, faço uma reflexão em relação ao meu planejamento estratégico. Quando é uma redução de energia para conseguir segurar um pouco a execução, eu chuto a barra para cima, vou  e volto, para evitar um burn out na equipe ao buscar o nível de execução que quero.

Hoje em dia as pessoas têm pouco comprometimento, umas abrem seus próprios negócios, o que é bacana, mas ficam menos tempo nas empresas. Treinar é desafiador, inclusive porque o turn over aumentou.

Chegou um momento na minha empresa em que as pessoas estavam brigando, discutindo, um clima horrível. Eu refiz todo o time. Seis meses depois, as pessoas estavam brigando de novo. A única variável constante era eu, o problema estava comigo. Juntei todo mundo numa casa e ficamos desenhando: por que, qual o propósito, onde queremos chegar, qual a visão,  e esse alinhamento ajudou muito a definir quem queremos dentro e quem queremos fora. Quando se contrata muito rápido, acabamos perdendo o foco e vem gente que desalinha. É preciso dar uma reajustada. Estou num momento em que reajustei e colocando o engajamento de volta, com o propósito de onde queremos chegar.

Acredito, de verdade, que vendas são um instrumento de libertação, porque quando a pessoa não vende, se torna refém. Por exemplo, um pai que é ausente, é assim porque não está conseguindo vender e proporcionar a qualidade de vida que gostaria, ou por não entender como fazer isso e acaba se tornando um escravo do negócio. Esse é o pior refém, porque não ganha e  assume mais riscos para manter uma família, por exemplo. O nosso propósito é esse: quando uma empresa vende mais, está libertando o empreendedor para dar mais atenção para a família, ter mais qualidade de vida e é isso que passo para o meu time. Temos muitas ações para evidenciar nossa cultura e o nosso propósito. Quem vem somente em busca de dinheiro ou está pensando em curto prazo, é eliminado do grupo pelos próprios membros desse grupo.

Eu não mudo uma equação pelo resultado, mudo pelos elementos que geram resultado. Se eu cobrar somente a venda, o vendedor não sabe o que está acontecendo por trás. Se decomponho a venda dele pelo funil e pelo resultado do esforço, quando dou para ele a execução, ou seja, o esforço que gera resultado, monitoro isso e ajudo a melhorar, não tem como não vir resultado, que é consequência.

O mercado está  mais difícil por conta da situação que estamos vivendo, mas todos os meus entrevistados mostraram o tamanho do mercado deles e a gente está  só arranhando esse potencial.

Vamos pensar em vendas: quantas empresas têm departamento comercial organizado como acabei de descrever? Em segundo lugar, as pessoas estão mais atentas. Já bati meu resultado de 2022 e minha meta é crescer 150%. Para mim, quanto pior  fica a economia, mais as pessoas me procuram. Tenho a percepção de uma movimentação em que as maiores ficam cada vez com mais ativos, e os pequenos com menos. Então o maior quer tomar o mercado e o pequeno que tiver um pouco mais de visão, irá se preparar da maneira  correta porque sabe que isso Drucker é cíclico, um padrão que se repete.

O ponto que mais bato com o empreendedor: por que não tem máquina de vendas, por que o comercial não é eficiente? Porque ele encontrou uma zona de conforto, um grande cliente que o sustenta, mas ao mesmo tempo não o deixa crescer. Aí ele fica dependendo de indicação. Existem empreendedores sensacionais, com produtos maravilhosos, que são tão bons que todo mundo indica e ele acha que não precisa desenvolver sua máquina de vendas. Todo mundo que não vende bem, é por conta de uma zona de conforto que desenvolveu, uma acomodação.

Sigo muito uma frase do Peter Druker: aprenda uma coisa nova a cada três anos. Precisamos treinar. O aprendizado é igual ao bíceps: precisa treinar para fortalecer. Quando você vai para um contexto completamente diferente do seu, oxigena seu próprio negócio, você exercita sua humildade, porque percebe que é o pior do grupo, mas tem a perspectiva de ainda conseguir aprender muita coisa. O time de vendas naturalmente vai tentar ir para uma posição em que executa sob controle. O trabalho como gestor é puxar esse time para cima.

E qual é a mensagem que você deixa para os tubarões que estão nos lendo?

O principal ponto  é: o resultado que você não tem é por aquilo que você não sabe. É preciso criar a visão de onde quer chegar, até porque sonhar pequeno ou sonhar grande dá o mesmo trabalho. Mire na lua, porque se você errar estará entre as estrelas. Tenha uma visão relevante. Se você quer aumentar seu nível de execução, tem que ter uma recompensa que valha a pena. Estude, porque o conhecimento nunca esteve tão disponível. E construa uma visão, porque se você insistir pelo tempo necessário, não existe nenhuma porta que não vai abrir para você. Você pode não saber quem vai abrir a porta, mas se insistir pelo tempo necessário,  fazendo a sua parte, não tem como não conseguir.

Nosso entrevistado é um cara que fala de growth, de crescimento, um tubarão maravilhoso, especializado num assunto que a gente adora: aumentar vendas. Ele foi eleito o maior especialista de vendas B2B do Brasil e fez as empresas para as quais trabalha renderem mais de um bilhão de reais. Nosso tubarão de hoje é Thiago Reis,  fundador da @growthmachinebr e autor do Demanda Infinita, que acredita existir um potencial de crescimento não explorado em 80% das empresas.

Quem é Thiago Reis?

Trabalho em vendas há pouco mais de 10 anos, mas sempre enxerguei vendas e marketing como uma  única coisa. Muitas vezes o marketing reclama que as vendas não dão atenção para os leads e de outro lado, o pessoal de vendas reclama que o marketing não manda bons leads. Eu sempre consigo criar  uma harmonia forte entre essas duas pontas e, por consequência, gerar mais resultados. Na @growthmachine.br eu facilito aos líderes de negócios a transformação de seus departamentos de marketing e vendas por meio de processo, metodologias e tecnologia para que as empresas tenham mais resultados. Na minha visão a área de vendas é uma linha de produção, que pode ser otimizada e assim gerar  resultados previsíveis e crescimento.

Como você chegou a essas conclusões e metodologia?

Comecei no mundo de tecnologia como gerente de projetos, mais voltado  aos processos, sem qualquer ligação com vendas. Aliás, eu era praticamente alguém que “desvenderia”, porque iria trazer todos os problemas e os riscos associados ao que o pessoal da área estaria tentando fazer. No meu entender, o de uma empresa não tem que ser somente carismático ou comunicativo: ele tem que ser gestor, se preocupar com pessoas. Na área de vendas, os gerentes comerciais muitas vezes são os bons vendedores. Mas isso nem sempre dá certo e a empresa acaba perdendo um grande vendedor e ganhando um péssimo gerente, porque a skill de bom vendedor é completamente diferente da de um líder que desenvolve bem a área de vendas.

Fui trabalhar numa startup como gestor financeiro, porque os fundadores  perceberam que não tinham dinheiro em caixa para pagar contas e entenderam que estavam com problemas de gestão financeira. Lá fui eu instalar RP, sistema de gestão, depois de dois meses fiz  a projeção do fluxo de caixa futuro e vi que o problema não era gestão, era vendas. Eles estavam gastando mais do que recebiam, mas como não tinham gestão e nem maturidade, não conseguiam ver na linha do tempo como estava o caixa. Procurei algumas startups que mais estavam crescendo, negociei mentorias com os fundadores e contratei  duas delas, uma de Santa Catarina e uma de Belo Horizonte, que falavam de funil de vendas, receita  previsível e introduzi cada um desses conceitos nessa empresa onde eu trabalhava e que estava quase quebrando, e ela saiu de nenhum crescimento para 48%. Num prazo de 24 meses a partir de quando fui contratado, passaram de um faturamento de um milhão e para 6 milhões, usando a mesma estrutura, mas com mais organização, processos, mapeando as origens das oportunidades e trabalhando para otimizar o funil.

No mundo de gestão, onde sempre cresci, vi que muitas ferramentas eram utilizadas pelas áreas de operação, mas não pelo time de vendas. Toda empresa reclama que o vendedor não alimenta CRM, que não tem informação, que não tem dados e, assim, comecei a levar essa governança e esses processos para vendas. A partir do  momento em que você começa a ter mais histórico no mapeamento, por consequência sabe o que está dando certo e errado e consegue corrigir melhor.

Virei sócio da empresa, mas no meio do caminho não via sentido em continuar e vendi minha participação. Fui contratado por um outro empreendedor de tecnologia, com aporte, com fundo de venture capital, mas apesar de muito alavancada, a empresa não conseguiu captar de novo. Como eu era o colaborador mais caro da estrutura, fui “promovido” a empreendedor. A essa altura, muitos concorrentes queriam minha ajuda e, assim, surgiu a @growthmachinebr, que aplica metodologia científica, processos e tecnologia para aumentar vendas, identificando qual etapa do processo tem mais gargalo e colocando engenharia de dados para alavancar.

Mas isso é só para venda digital ou é também para comercial?

Nós só trabalhamos com B2B, de qualquer tipo de venda, tanto digital como presencial ou com representantes. O desafio do método que aplicamos é que a grande maioria das empresas não têm um modelo de gestão. E quando colocamos uma metodologia de vendas, passamos a entender que é muito mais um jogo de matemática financeira ou seja, fazer uma proporção entre o que é investido para adquirir um cliente e quanto ele gera de receita. É mais fácil alavancar uma estrutura quando a empresa tem uma receita recorrente e  um ticket médio mais alto. Quando o ticket médio é muito baixo, ou a empresa não tem receita recorrente, que é venda transacional, ou  precisa de muito volume para ter eficiência.  E para conseguir isso, é necessário seguir uma estratégia de tráfego, e-commerce, app, porque é um jogo de volume.

Nós atuamos mais com empresas que têm ticket médio mais alto, que vendem software, circuitos, projetos complexos, que são intangíveis e difíceis de criar uma visão na cabeça do cliente. Quanto mais complexo for o processo de decisão, mais opções ou mais insegurança o cliente vai ter, mais indecisão, porque o impacto é maior. Por isso a abordagem e o processo comercial têm que ser mais estruturados, para vencer cada uma das inseguranças e objeções do cliente, pegá-lo pela mão e falar: confia que vai dar certo. Esse é o nosso grande desafio.

Como nasceu esse método, como você conseguiu desenhar esse método?

Eu sou um nerd, leio muito e uso muitas referências. Sabe qual a diferença do plágio para o benchmarking? O plágio é quando você copia de um, o benchmarketing é quando copia de vários. Me inspirei muito na cultura de startups. Mais ou menos assim: em vez de levar 12 meses desenhando estratégia de mercado para vender uma determinada coisa, é melhor fazer um protótipo, colocar numa barraquinha de camelô e testar com 100 pessoas que passam por ali, vendo quem compraria o produto e, em um dia, já se consegue validação se uma hipótese funciona ou não.  Todo o nosso método se baseia no conceito de lean start up. Quando a gente cria, põe o processo para rodar durante 30 dias, começa a mensurar e medir dados. Conforme vamos tendo feed back, otimizamos ou corrigimos. Às vezes o acerto é de primeira, às vezes precisa de três, quatro sprints para acertar. Quando o empreendedor quer aumentar vendas, o resultado que ele não tem é o que não sabe. Não adianta ficar confabulando: precisa colocar na rua, no menor tempo possível, na frente do cliente real, colher o feed back e, baseado nele, começar a otimizar.  Usamos muito essa metodologia do lean start up e o Design Thinking, que amplia a capacidade de compreensão e comunicação

Me inspiro muito na Teoria da Restrição, do físico Eliyahu Goldratt, que diz que a velocidade de uma linha de produção é igual ao seu menor gargalo. Antes dele, as indústrias não dimensionavam a capacidade produtiva pelo gargalo. No departamento comercial acontece a mesma coisa. Para a maior parte dos fundadores, o vendedor é uma etapa da linha de produção, dessa manufatura. Mas se não tiver reuniões qualificadas, leads, perfil de clientes, modelo de abordagem, não vai acontecer. As empresas calculam as metas baseadas na quantidade de vendedores, mas na verdade, precisam de vendedores muito bons em passar segurança, tirar objeções, apresentar soluções e acompanhar o fechamento do cliente.  Além disso, precisam do que podemos chamar de pré vendedor, que constrói listas, liga para os clientes em potencial, faz perguntas, qualifica oportunidades e agenda reuniões para o vendedor, que automaticamente consegue ter contatos produtivos com mais clientes e traz  resultados mais altos.

Eles fazem isso mais on line ou presencial?

A correlação entre presencial ou on line depende do ticket médio. Hoje as pessoas estão mais abertas a reuniões on line, como a primeira que cria uma conexão, o cliente passa a confiar no vendedor, que mapeia melhor o cenário. Depois disso, dá para marcar um encontro presencial. Isso aumenta a produtividade, porque se todas as interações forem presenciais, a quantidade de reuniões diminui e o custo aumenta. Também penso que o fundador da empresa tem que estar sempre perto, principalmente em vendas estratégicas. Veja as empresas de sucesso em tecnologia: existiria Apple sem Steve Jobs? Microsoft sem Bill Gates?  Totvs sem Laércio Cosentino?

Se o empreendedor for mais técnico,  mais tímido, mais nerd, precisa achar alguém comercial e dar a essa pessoa uma  participação relevante, porque ela vai levantar o negócio. Inclusive posso mencionar um investidor brasileiro de quem gosto muito, o Edson Rigonatti, que diz que o tempo do empreendedor é dividido assim: 70%  em vendas, 20% em produto, 10% em operação.

Eu penso um pouquinho diferente: 50% vendas, 30% estratégia e 20% planejamento. Para mim estratégia é o que ganha a guerra.

Um dos grandes desafios de um time de vendas é treinar o vendedor, porque ele acha que é só entrar numa reunião e fazer a venda. Um jogador de futebol  treina sete dias para jogar 45 minutos. Chutar uma bola ao gol é mais simples do que convencer um ser humano a tomar qualquer decisão na vida. Vendedores bons precisam treinar,  criar  uma cultura do aprendizado, esforçar o cérebro.

Vou contar uma pequena história que aconteceu comigo: tive uma live às 7 horas da manhã de um domingo, para apresentar um dos nossos últimos lançamentos. Eu tinha conversado anteriormente com 300 pessoas e só apareceram 40 pessoas. Perguntei a essas pessoas o que achavam mais difícil e me responderam que era tirar férias. Perguntei qual o lugar mais difícil. Maldivas. Lancei a mim mesmo um desafio de prospectar e vender, em 15 dias, para conseguir pagar férias nas Maldivas. Eu sempre procuro automatizar ou terceirizar atividades, de certa forma, um mecanismo de usar a preguiça a meu favor. Uma agência ficou responsável pela ponta administrativa, comecei a vender palestras, busquei no LinkedIn empresas com mais de 200 vendedores e crescimento de mais de 30% ao ano, encontrei 900, detectei quem eram os líderes de RH, mandei uma mensagem automática para todos, perguntando se a empresa tinha conversão de vendas e se sim, quem era responsável. Mandei 600 mensagens, recebi 90 respostas que viraram 60 reuniões, que resultaram em 10 propostas e fechei 4 vendas.  Com isso, em 10 dias comprei passagens, passei férias nas Maldivas e mostrei para as pessoas que se esforçar é ruim, mas quem se esforça na direção certa consegue fazer coisas  que poucas pessoas fazem.`

Eu nunca executo pelo momento atual, tenho sempre uma visão muito clara de onde quero chegar, sinto o cheiro de onde quero chegar e não tenho nenhuma dúvida de que vou chegar lá, só preciso continuar executando.  Tenho uma convicção muito forte sobre para onde estou indo e acredito que o grande desafio para as pessoas aumentarem seu nível de execução é enxergar o que elas querem.  Algumas têm insegurança de construir uma visão audaciosa demais e as pessoas rirem, ou têm medo da frustração, de criar uma expectativa alta, não chegar lá e não saberem como lidar com isso. A pior coisa é ter uma vida medíocre, se condicionando a aceitar a realidade, esperando dar 18 horas, chegar sexta-feira, o feriado, as férias e até o fim da vida esperando por algo que nunca chega.

Por isso eu digo que o vendedor tem que ser estratégico, saber com quem falar, como escalar, como fazer. Se não tiver  uma estratégia, pode ser o melhor vendedor do mundo, não vai funcionar.

Para mim existe uma chavinha, que é a mentalidade. Muito vendedor tem mentalidade escassa, está mais preocupado com a hora de ir embora, assistir Netflix.  Quando eu era colaborador, acreditava que o desafio do gestor é levar a pessoa para o próximo nível, não ser amigo, dar tapinha nas costas, porque assim está acabando com a capacidade de evolução da pessoa. Então, como gestor, sempre coloquei pressão para levar meus colaboradores para o próximo nível. Nem todo mundo aguenta, mas quem  aguentava vai para um alto nível de execução. Muitas pessoas trabalham para se distrair e se contentar com uma situação medíocre, em vez de olhar para onde querem chegar. Quando treino meus vendedores, digo que não vou ensinar vendas, até porque existe muito material disponível sobre o assunto. Ensino mentalidade, porque se eu destravar a cabeça do colaborador  para querer mais, ele vai executar, correr atrás num outro nível, vai entender que falhas fazem parte do processo e atinge outro nível de resultado.

Muitos gestores acham que a pressão vai fazer diferença, mas se eles não destravarem a  cabeça dos seus vendedores para que sonhem mais longe, eles vão executar como todo mundo.  Quando você fala que uma pessoa está na média, está chamando de medíocre, que é aceitar a condição em que ela se encontra. Mediocridade não é um estado, é o contentamento com um estado. Vender pouco não é sinal de ser medíocre, se contentar em vender pouco é. Quando o vendedor vira essa chave entende que está fazendo uma guerra diária contra a sua economia de energia, aumentando sua energia o tempo todo, consegue ir para um próximo nível.

Se soubermos bolar uma estratégia para cada coisa, ganhamos a guerra. Quando as pessoas vêm a mim com algum problema, falo que precisam de estratégia. Eu mesma exercitei minha mente para criar estratégias para tudo que não está funcionando.

A Endeavor tem um estudo muito interessante, que fala que somente 1% das empresas crescem mais de 20% ao ano durante 3 anos consecutivos. Qual o problema do pequeno empreendedor que está começando um produto novo? Estratégia. E a base disso é posicionamento. Lançar um produto para todo mundo resulta num lead caro, não vai conseguir tracionar. Muitos empreendedores querem ir para execução sem ter uma reflexão mínima de para onde vão executar, onde está a oportunidade, essa oportunidade é  fácil de aproveitar, ou está tão distante que não pode ser alcançada? O principal ponto do nosso método é olhar os nossos principais clientes e tentar encontrar alguma semelhança naqueles que mais compram. Isso é definir o cliente ideal. Quando o vendedor não tem uma visão estratégica, dá uma atenção igual a todos, os que compram e os que não compram. Não entende que um está fazendo o resultado dele e o outro está sugando a alma dele. A primeira coisa é pegar o histórico de venda e fazer clusters para entender se existe um grupo de clientes semelhantes que dão  mais resultado, ou seja, em vez de tentar atender todo mundo, faz um ranking e, assim, vende.

O exercício de pensar  no futuro é forte, mas o grande objetivo da estratégia não é o planejamento em si, mas a restrição das opções. A maior parte dos  empreendedores são criativos, todo dia aparece uma ideia nova. Se você não tem uma estratégia para falar não, vai atirar para todo lado e não vai ter resultado nenhum. Na minha empresa, todos os líderes são diferentes de mim, questionadores. Mas existe o tipo de empreendedor Branca de Neve, que está sempre cercado pelos sete anões e é ele quem manda, quem decide e ninguém influencia aquilo que ele vai fazer. Esse vai ter resultados medíocres. O meu grande papel é puxar a barra  para cima. Quando é uma mudança de foco, faço uma reflexão em relação ao meu planejamento estratégico. Quando é uma redução de energia para conseguir segurar um pouco a execução, eu chuto a barra para cima, vou  e volto, para evitar um burn out na equipe ao buscar o nível de execução que quero.

Hoje em dia as pessoas têm pouco comprometimento, umas abrem seus próprios negócios, o que é bacana, mas ficam menos tempo nas empresas. Treinar é desafiador, inclusive porque o turn over aumentou.

Chegou um momento na minha empresa em que as pessoas estavam brigando, discutindo, um clima horrível. Eu refiz todo o time. Seis meses depois, as pessoas estavam brigando de novo. A única variável constante era eu, o problema estava comigo. Juntei todo mundo numa casa e ficamos desenhando: por que, qual o propósito, onde queremos chegar, qual a visão,  e esse alinhamento ajudou muito a definir quem queremos dentro e quem queremos fora. Quando se contrata muito rápido, acabamos perdendo o foco e vem gente que desalinha. É preciso dar uma reajustada. Estou num momento em que reajustei e colocando o engajamento de volta, com o propósito de onde queremos chegar.

Acredito, de verdade, que vendas são um instrumento de libertação, porque quando a pessoa não vende, se torna refém. Por exemplo, um pai que é ausente, é assim porque não está conseguindo vender e proporcionar a qualidade de vida que gostaria, ou por não entender como fazer isso e acaba se tornando um escravo do negócio. Esse é o pior refém, porque não ganha e  assume mais riscos para manter uma família, por exemplo. O nosso propósito é esse: quando uma empresa vende mais, está libertando o empreendedor para dar mais atenção para a família, ter mais qualidade de vida e é isso que passo para o meu time. Temos muitas ações para evidenciar nossa cultura e o nosso propósito. Quem vem somente em busca de dinheiro ou está pensando em curto prazo, é eliminado do grupo pelos próprios membros desse grupo.

Eu não mudo uma equação pelo resultado, mudo pelos elementos que geram resultado. Se eu cobrar somente a venda, o vendedor não sabe o que está acontecendo por trás. Se decomponho a venda dele pelo funil e pelo resultado do esforço, quando dou para ele a execução, ou seja, o esforço que gera resultado, monitoro isso e ajudo a melhorar, não tem como não vir resultado, que é consequência.

O mercado está  mais difícil por conta da situação que estamos vivendo, mas todos os meus entrevistados mostraram o tamanho do mercado deles e a gente está  só arranhando esse potencial.

Vamos pensar em vendas: quantas empresas têm departamento comercial organizado como acabei de descrever? Em segundo lugar, as pessoas estão mais atentas. Já bati meu resultado de 2022 e minha meta é crescer 150%. Para mim, quanto pior  fica a economia, mais as pessoas me procuram. Tenho a percepção de uma movimentação em que as maiores ficam cada vez com mais ativos, e os pequenos com menos. Então o maior quer tomar o mercado e o pequeno que tiver um pouco mais de visão, irá se preparar da maneira  correta porque sabe que isso Drucker é cíclico, um padrão que se repete.

O ponto que mais bato com o empreendedor: por que não tem máquina de vendas, por que o comercial não é eficiente? Porque ele encontrou uma zona de conforto, um grande cliente que o sustenta, mas ao mesmo tempo não o deixa crescer. Aí ele fica dependendo de indicação. Existem empreendedores sensacionais, com produtos maravilhosos, que são tão bons que todo mundo indica e ele acha que não precisa desenvolver sua máquina de vendas. Todo mundo que não vende bem, é por conta de uma zona de conforto que desenvolveu, uma acomodação.

Sigo muito uma frase do Peter Druker: aprenda uma coisa nova a cada três anos. Precisamos treinar. O aprendizado é igual ao bíceps: precisa treinar para fortalecer. Quando você vai para um contexto completamente diferente do seu, oxigena seu próprio negócio, você exercita sua humildade, porque percebe que é o pior do grupo, mas tem a perspectiva de ainda conseguir aprender muita coisa. O time de vendas naturalmente vai tentar ir para uma posição em que executa sob controle. O trabalho como gestor é puxar esse time para cima.

E qual é a mensagem que você deixa para os tubarões que estão nos lendo?

O principal ponto  é: o resultado que você não tem é por aquilo que você não sabe. É preciso criar a visão de onde quer chegar, até porque sonhar pequeno ou sonhar grande dá o mesmo trabalho. Mire na lua, porque se você errar estará entre as estrelas. Tenha uma visão relevante. Se você quer aumentar seu nível de execução, tem que ter uma recompensa que valha a pena. Estude, porque o conhecimento nunca esteve tão disponível. E construa uma visão, porque se você insistir pelo tempo necessário, não existe nenhuma porta que não vai abrir para você. Você pode não saber quem vai abrir a porta, mas se insistir pelo tempo necessário,  fazendo a sua parte, não tem como não conseguir.