Desde 2007, quando a argentina Arcos Dourados assumiu o comando da operação do McDonald’s no Brasil, a marca passa por uma série de transformações. Uma das mais notórias mudanças implementadas pela maior franqueada do McDonald’s no mundo, com presença em 20 países latino-americanos, foi tornar o cardápio da rede mais saudável. Hoje é possível, por exemplo, trocar as fritas de um combo por salada, e o McLanche Feliz passou a incluir uma fruta. Trata-se de um processo de reposicionamento da marca, adotado para tirar a rede da estagnação em que se encontrava até 2006. A estratégia parece estar funcionando. O faturamento da Arcos Dourados em 2011 foi de 3,6 bilhões de dólares, um crescimento de 21,2% em relação ao ano anterior. O Brasil foi o responsável por metade dessa receita, com um crescimento de 19% em comparação com 2010. Resultado amplamente comemorado pelo argentino Woods Staton, CEO da empresa.

Indicado em situações como a do McDonald’s, quando a empresa deseja buscar uma nova imagem no mercado (do puramente saboroso pelo saudável), o reposicionamento de uma marca costuma ser um processo lento e caro, como explica Alfredo Pinto, sócio da consultoria de estratégia em negócios Bain & Company. “Não basta mexer na divulgação da marca e dizer que você é mais saudável, é preciso fazer mudanças na ambientação das lojas, nos cardápios, no port­fólio de produtos que demonstrem que a mudança anunciada é verdadeira”, diz ele. Mais do que isso, a mudança no posicionamento não pode acontecer apenas externamente. Ela também precisa acontecer de dentro para fora e envolver todos os colaboradores. “Principalmente no setor de serviços. Não adianta ter uma loja bonita, um produto legal, se a atitude do colaborador desmente essa imagem que se quer passar”, adverte Alfredo. 

Por esse motivo, a companhia passou a mexer na gestão de pessoas. Internamente, a área de RH, que aumentou de 20 para quase 50 funcionários e hoje é capitaneada por Ana Teresa Apolaro, contratada em 2010, vem trabalhando para que a rede reconquiste a imagem de ser um bom lugar para trabalhar. O objetivo maior é reduzir a alta rotatividade dos empregados nos restaurantes, cujo tempo de permanência não passa de sete meses. A meta é fazer com que esse período se estenda a pelo menos um ano. “Quando o turnover é muito rápido, os custos com treinamento, com uniformes e o tempo perdido capacitando pessoas que entram e saem ficam muito caros”, explica Andrea Huggard, da consultoria Huggard Caine, de gestão de pessoas. Mais do que isso, a rotatividade pode afetar a estratégia da organização de mudança de imagem. “Se o colaborador não pretende permanecer, não estará comprometido com as mudanças”, diz a consultora em gestão de pessoas Patrícia Epperlein, da Mariaca. A seguir, confira algumas mudanças que o RH da Arcos Dourados vem adotando para aumentar a retenção dos colaboradores.

Saúde

Foi criada uma área de saúde e segurança, e agora é oferecida uma alimentação mais balanceada, incluindo arroz e feijão nos pratos dos funcionários. “Atualmente, as refeições procuram reproduzir ao máximo a dieta que eles teriam se estivessem comendo em casa”, detalha Leilah Macluf, gerente sênior de desenvolvimento organizacional da Arcos Dourados. Além de criar um canal de consultas a nutricionistas para que os funcionários esclareçam dúvidas e peçam orientações sobre alimentação, a empresa passou a oferecer frutas pelo menos duas vezes por semana.

Motivação

Para Andrea Huggard, o segredo para motivar os funcionários de forma eficiente é conhecer a fundo o perfil deles. Foi o que fez a Arcos Dourados. Ao mapear o perfil de sua população, descobriu que 90% do quadro de empregados é composto por pessoas de até 25 anos – para quase 70% delas a experiência representa o primeiro emprego. A partir daí, a rede decidiu atrelar a formação profissional a programas que diretamente aumentem a satisfação e a motivação dos jovens. Uma das iniciativas é o programa All Star. Trata-se de uma competição que envolve mais de 40 000 funcionários para reconhecer os melhores deles em cada uma das 33 funções da operação de um restaurante, como chapa, caixa, apoio ou drive-thru. Os vencedores são premiados com bolsas de estudo de um ano para cursos técnicos ou faculdade que os qualificam para promoções na carreira. 

Para melhorar também a percepção dos funcionários, a rede oferece a possibilidade de horários flexíveis, beneficiando os inscritos em cursos profissionalizantes ou superiores. Outro programa, o Assiduidade Premiada, recompensa quem não falta ao trabalho com prêmios em dinheiro. Medidas como essas já ajudaram a reduzir o turnover da rede em 15% desde 2007.

Plano de carreira

A companhia está tentando mudar esse conceito, deixando mais transparente seu plano de carreira para provar que há vida além dos sete meses. “Dependendo do desempenho, a primeira promoção pode ocorrer em seis meses para funções como treinador ou anfitrião”, informa Leilah Macluf. Posteriormente, o colaborador que ingressa num restaurante pode chegar aos postos de coordenador de qualidade, gerente de plantão, gerente de operação e gerente da loja. “Passamos a mostrar que 80% dos gerentes dos restaurantes começaram como atendente e que outros altos cargos da organização também vieram dessas funções”, diz a gerente de desenvolvimento organizacional.

Meritocracia

Para que os colaboradores sintam que o desempenho é premiado com a possibilidade de crescimento na organização, foram implementados indicadores de desempenho – como participação nos treinamentos, resultados nas avaliações que se seguem a eles e habilidade de comunicação – que são usados como critério para definir as promoções. “Antes, isso era baseado apenas no relacionamento entre gerente e colaborador”, diz Leilah Macluf.  Os colaboradores que não são selecionados para as promoções recebem feedback e um plano de desenvolvimento para que possam desenvolver as competências necessárias. E, para que todos sintam que têm oportunidades iguais, a empresa dá suporte em caso de necessidade de mudança de cidade para desfrutar uma promoção. 

Clima organizacional

Para amenizar o estresse do contato direto com o público e das tarefas repetitivas que o trabalho exige, algumas ações foram tomadas, como a rotação nas funções. Atualmente, os colaboradores se alternam nas tarefas da loja, como caixa, montagem dos sanduíches e chapa. “As pessoas não passam seis meses na mesma função”, diz Leilah.

O incentivo à participação em eventos internos, como o Voice of McDonald’s, também ajuda a deixar o ambiente mais leve. Trata-se de um concurso interno que visa a revelar novos talentos da companhia. Aberto ao 1,7 milhão de funcionários dos 119 países onde a marca McDonald’s opera, é o maior concurso interno de canto do mundo. Neste ano, registrou uma participação recorde de candidatos da América Latina: mais de 1 000 concorrentes de 19 países. Graças à mobilização gerada nos restaurantes brasileiros, Giovane Pereira, colaborador do McDonald’s no Pará, conquistou o prêmio especial de 5 000 dólares por sua grande votação na internet. Como resultado positivo dessas iniciativas, o RH vem contabilizando o crescimento da participação dos empregados nas pesquisas de clima da companhia.