Carreira

A meritocracia ficou mais transparente na Tivit

A Tivit desenvolveu uma plataforma para reunir todos os seus programas de gestão de pessoas, tornando a política de meritocracia mais assertiva e transparente

Tatiana Silva Lorenzi, diretora da Tiviti: a nova ferramenta integrou os processos de RH e possibilitou o mapeamento sucessório formal de 167 executivos  (Marcelo Spatafora)

Tatiana Silva Lorenzi, diretora da Tiviti: a nova ferramenta integrou os processos de RH e possibilitou o mapeamento sucessório formal de 167 executivos (Marcelo Spatafora)

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Da Redação

Publicado em 29 de novembro de 2013 às 15h12.

São Paulo - Fundada em 1999, a Tivit presta serviços de tecnologia da informação — desenvolvimento de sistemas e aplicativos, terceirização de infraestrutura de TI e de processos de negócios — para 300 das 500 maiores companhias instaladas no Brasil. Tem como clientes bancos, seguradoras, empresas de cartão de crédito, indústrias, concessionárias de serviços públicos e privados e grandes cadeias varejistas.

É de se esperar que uma organização assim tenha também seus processos de gestão de pessoas muito bem azeitados numa base tecnológica. No entanto, não era isso o que acontecia na Tivit. Na prática, além de processos informais e, muitas vezes, até manuais, os programas que já estavam informatizados utilizavam sistemas diferentes, incapazes de trocar informações entre si. Era hora de a Tivit aplicar sua expertise em TI para alçar sua própria área de desenvolvimento humano e organizacional a um novo patamar.

O Desafio

Acompanhar e gerenciar 26 000 funcionários espalhados por 19 unidades em todo o território nacional não é tarefa fácil para nenhum RH. Menos ainda quando o plano de desenvolvimento dos colaboradores, por exemplo, fica numa planilha Excel isolada na máquina de cada líder. Na Tivit, eram comuns os processos manuais e informais, como a escolha de sucessores.

“O gerente definia aquele que poderia sucedê-lo, mas, sem que a área de desenvolvimento humano e organizacional e até o próprio presidente da empresa soubessem dessa escolha, não havia um compartilhamento da informação”, lembra a diretora de desenvolvimento humano e organizacional, Tatiana Silva Lorenzi.

Entre avaliação por competências, avaliação Nine Box, gestão de talentos, perfil do colaborador, plano de carreira, treinamentos e plano sucessório, a Tivit tinha sete processos totalmente independentes entre si. “Mesmo aqueles que estavam informatizados eram acessados por sistemas diferentes e não havia uma base única, impedindo o cruzamento de dados”, diz Tatiana.

“Precisávamos evitar arbitrariedades em promoções, acompanhar melhor os planos de carreira e desenvolvimento dos colaboradores e mapear os possíveis sucessores.” Em resumo, conferir organização, integração e transparência à gestão de pessoas.


A Solução

Como uma empresa de TI, a Tivit sabia que devia sistematizar processos informais e, principalmente, reunir todos os programas de gestão de pessoas sob uma mesma plataforma tecnológica. Para isso, criou uma ferramenta chamada Gestão Integrada de Desenvolvimento (GID). “Na GID, um processo fornece insumo e continuidade para o outro e todos eles podem ter as informações cruzadas”, afirma Tatiana.

Tudo começa com a avaliação por competências, no modelo 360 graus. Ela é preenchida pelo líder, por seus liderados, de um a quatro pares e mais um a quatro fornecedores ou clientes externos.

A partir dessa avaliação, cada funcionário recebe uma nota, que é comparada à nota esperada para o seu cargo. “Além da avaliação por competências, aqueles que ocupam posições de gerência para cima também são submetidos a uma avaliação de resultados, de acordo com o cumprimento das metas”, acrescenta Tatiana.

Concluídas as avaliações, cada colaborador já é automaticamente posicionado num esquema de nove blocos (da avaliação Nine Box), em que os quadrantes determinam quem são os talentos, os potenciais talentos, os profissionais que estão na média, em desenvolvimento ou em observação na Tivit.

“Combinados, os dois processos ajudam a apontar os perfis dos funcionários, possibilitando o desenho de planos de desenvolvimento individuais”, conta a diretora. Outra vantagem da GID está na criação de planos sucessórios, com sucessores imediatos, de emergência e em desenvolvimento. “E este ano ainda desenvolvemos um sistema de gestão do feedback, para termos um histórico mais completo do funcionário”, completa Tatiana.

Cada profissional consegue acessar suas próprias informações, além dos dados sobre seus liderados, na ferramenta. A área de desenvolvimento humano e organizacional e a diretoria da empresa, por sua vez, têm a visão de todos aqueles incluídos na GID.

O Resultado

A GID começou a ser implantada em 2009. Hoje, 6 924 funcionários (do total de 26 000) já estão inseridos na ferramenta. A meta é atingir toda a população até o fim do próximo ano. Além de dar agilidade ao processo, um dos principais benefícios da GID foi possibilitar escolhas mais assertivas.

O acompanhamento de desempenho e o mapeamento de talentos e potenciais permitiram que 904 pessoas fossem promovidas em 2010, o que correspondeu a  13% dos profissionais que, na ocasião, tinham seus perfis na GID. Em 2011, foram 2 012 promoções com base nos sistemas, ou 29% do total de profissionais na GID.

“A ferramenta tornou mais clara a política de meritocracia”, afirma Tatiana. Nas posições de alta gerência e diretoria, outros 62 colaboradores foram promovidos em 2010, com base no recém-formalizado plano de sucessões. Atualmente, a empresa, que antes acumulava sucessores informalmente, tem 167 executivos com plano sucessório mapeado. Uma delas, a própria Tatiana, que no fim de 2011 deixou um cargo de gerente para suceder Marcello Zappia na diretoria de desenvolvimento humano e organizacional.

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