Faixas preta da produtividade da SKF adotaram o Seis Sigma

Seis Sigma es­tá longe de ser uma novidade. Criada na década de 1980 pela Motorola, com o objetivo de eliminar perdas e desperdícios, a metodologia logo se espalhou pelo universo corporativo. Muitas empresas, inclusive no Brasil, adotam o programa. O que nem todas conseguem são os resultados alcançados pela SKF do Brasil.

No grupo de origem sueca, o Seis Sigma foi implantado em 1998, em uma unidade de Chicago, nos Estados Unidos, visando a melhoria nos processos industriais. Dois anos depois, a unidade já colhia ganhos financeiros que chamaram a atenção da empresa, presente em mais de 100 países, com mais de 120 plantas. Assim, em 2004, a SKF decidiu estender a metodologia Seis Sigma a todas as suas subsidiárias pelo mundo. Só não imaginava quanto a unidade brasileira viria a se destacar.

O Desafio

A subsidiária brasileira adotou o Seis Sigma em 2004, como as demais filiais do grupo SKF. No entanto, quatro anos se passaram e o programa, que nunca tinha deslanchado, estava, cada vez mais, perdendo peso. O quadro se agravou em 2008, quando a crise mundial afetou a carteira de clientes da empresa. Era urgente, portanto, reativar o programa para experimentar melhorias e reduzir os desperdícios. 

A Solução 

O responsável pelo departamento de projetos, Márcio Amorim, chegou à SKF Brasil em 2007. Experiente em Seis Sigma, trazia no currículo 12 anos de serviços prestados à Pirelli, onde implantou programa de melhoria contínua.

Já no seu primeiro ano na SKF, ele fixou uma meta ousada: treinar 10% dos funcionários da empresa no método, saltando de 32 green belts (os “faixas verde”, colaboradores de toda a companhia que dedicam parte de seu tempo aos projetos Seis Sigma) para 100.

Os black belts (“faixas preta”), que eram apenas três até então, deveriam chegar a dez em 2008, passando por treinamento de quatro semanas entre o Brasil e o exterior, com um especialista americano em Seis Sigma. Como parte da estratégia, Amorim traçou uma parceria com a área de recursos humanos, para identificar — via avaliação de performance — os funcionários de maior potencial, que teriam prioridade no treinamento.

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Os funcionários treinados apresentavam o resultado dos seus projetos para a diretoria. Dando mais visibilidade a esses empregados, Amorim deixou claro que o treinamento funcionaria como um impulsionador de carreira e facilitaria as promoções. O RH também participou como protagonista do programa.

Um exemplo foi o projeto desenvolvido pela área, bem-sucedido em reduzir de 70% para menos de 1% os desvios da política de viagens nacionais e internacionais. Ainda como parte do plano para incutir o método na rotina da empresa, Amorim convidou os principais clientes experientes em práticas de Seis Sigma para julgar os projetos da SKF.

Em 2008, foi criado um evento anual para premiação e reconhecimento das melhores performances do ano, com a participação de funcionários da SKF, clientes, fornecedores, distribuidores e convidados. No ano seguinte, a empresa decidiu dividir o conhecimento que já havia acumulado e começou a treinar parceiros, clientes e fornecedores na metodologia.

Com a prática madura no nível administrativo, em dezembro de 2010 foi a vez de levar o Seis Sigma para o chão de fábrica, treinando os funcionários do nível operacional como white belts. Ao mesmo tempo, incluiu analistas juniores, estagiários e trainees no programa. “A grande adesão à metodologia foi um dos fatores que mais ajudaram no sucesso do programa”, destaca Amorim.

O Resultado 

As melhorias implementadas a partir do Seis Sigma renderam à SKF Brasil 28,5 milhões de reais de lucro operacional nos últimos oito anos. Hoje os conceitos estão bem difundidos em todas as áreas da companhia e, do total de projetos apresentados, 82% são de áreas administrativas e o restante, 18%, vêm da linha de produção. Em 2004, foram concluídos apenas dois projetos.

No ano passado, foram encerrados 108 e, nos oito anos do programa, foram 372 projetos. No início, o tempo de execução de um projeto ficava em torno de 17 meses. Hoje, o prazo de fechamento de um projeto é de 3,8 meses, o que colocou a SKF do Brasil como a mais eficiente do grupo em termos de entrega (a média mundial fica entre 5,3 e 5,4 meses).

A subsidiária brasileira tinha apenas 24 funcionários treinados em 2004. Em 2011, já somava 162 e a meta é encerrar 2012 com 200 pessoas treinadas. Para a liderança da empresa, o programa é mandatório e 92% dos líderes já foram treinados como green belts. Hoje são 20 black belts, sendo que cinco deles já foram promovidos a coordenadores, gerentes e diretores. A iniciativa brasileira de incluir analistas juniores, estagiários e trainees no programa foi reconhecida mundialmente como uma melhor prática da SKF Brasil e, em 2012, o grupo decidiu estendê-la a todas as unidades.