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Carreira deve ser compartilhada entre profissional e empresa

Não cabe à empresa determinar os passos do funcionário, tampouco a ele traçar seu próprio caminho. O novo modelo de carreira exige uma gestão compartilhada entre organização e empregados, algo que pouca gente faz

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Eunice Batista, diretora de RH da Embraer: a criação das trilhas de carreira elevou a satisfação dos funcionários e incentivou a movimentação interna (Marcelo Spatafora)

Eunice Batista, diretora de RH da Embraer: a criação das trilhas de carreira elevou a satisfação dos funcionários e incentivou a movimentação interna (Marcelo Spatafora)

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Tatiana Sendin

Publicado em 28 de novembro de 2013 às, 13h53.

São Paulo - Entre as pesquisas feitas sobre prioridades ou principais desafios para os profissionais de recursos humanos, um item sempre brilha na ponta das listas: carreira. A ausência de um planejamento ou de um norte para os funcionários vem provocando danos cada vez maiores nas organizações. Sem um plano a oferecer, as companhias não atraem, não retêm e, por consequência, não preparam sucessores. “Carreira é o aspecto mais frágil na retenção de pessoas”, afirma Joel Dutra, professor livre-docente da Universidade de São Paulo e um dos coordenadores do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar.

Segundo dados do guia de 2010, Carreira é a categoria pior avaliada na visão dos funcionários, e apenas 40% das 150 classificadas dizem ter diretrizes claras relacionadas à movimentação de seus profissionais. Quando analisadas as Políticas de Gestão, é também o item que recebe a nota mais baixa (55,48), ficando atrás até das Práticas de Cidadania Empresarial (58,24). “É onde existe a maior distorção entre o que o empregado quer e o que a empresa pode oferecer”, completa Dutra. 

Diminuir essa distância entre as duas pontas é o exercício que vem sendo feito por várias organizações. E não está sendo fácil. É preciso, primeiramente, se livrar de algumas velhas teorias. A primeira delas é a de que a empresa é dona da carreira de seus funcionários. No passado, explica Andrea Huggard-Caine, da consultoria de RH que leva seu nome, por causa da pouca competitividade, as companhias eram paternalistas e se apossavam da trajetória profissional dos empregados. Eles começavam a jornada como analista júnior, depois de alguns anos viravam pleno, sênior, e assim por diante. “As pessoas tinham de marcar o local por muito tempo até serem promovidas. E a proporção dos que chegavam lá, diante do tempo de espera, era desanimadora”, diz Andrea. 

Com o aquecimento da economia e a ansiedade dos profissionais em subir rapidamente, as empresas passaram a mexer um pouco nessa estrutura. Pouco. “Foram criados subníveis hierárquicos como analista I, II e III para dar aos colaboradores a sensação de evoluir mais depressa na carreira”, explica Glaucy Bocci, especialista em liderança e gestão de talentos da Hay Group, consultoria multinacional de RH. “Em vez de dar um aumento de 500 reais ano a ano, passaram a dar dois de 250 reais.”

Facilmente as organizações perceberam que esse modelo não enganaria por muito tempo, especialmente as gerações que entram agora no mercado, os nascidos no final da década de 1980. “Esses jovens são intolerantes a inconsistências”, diz Dutra. “Eles ficam de olho no que aconteceu com o estagiário do ano anterior, se foi promovido, quanto tempo levou e como aconteceu.” Se não acontecer com eles de forma parecida, ou seja, se as oportunidades não forem claras, eles trocam de emprego. 


A outra teoria que também está ficando obsoleta é a de que cada um é dono de sua própria carreira e a empresa não tem nada a ver com isso. O profissional de RH que pensa dessa forma é aquele que lava as mãos quando um talento decide voar para a concorrência, conformado com o argumento de que ele sabe o que é melhor para sua vida. “O funcionário não consegue ser dono da sua carreira sozinho, a menos que saiba para onde a empresa está caminhando no médio e longo prazo”, alerta Tiago Vianna Martins, gerente-geral da consultoria de gestão Boucinhas & Campos. 

O novo modelo de carreira, portanto, é um sistema compartilhado. A empresa dita as regras e demonstra as possíveis trajetórias, e o funcionário, munido de instrumentos de orientação, navega na companhia. 

Gestão compartilhada

Para suportar o crescimento acelerado de seus negócios, Frederico Curado, presidente da fabricante de aviões Embraer, redefiniu em 2007 os processos e a estratégia da organização. Esbarrou em um ponto crucial: o descontentamento das pessoas em relação à própria carreira na organização. De que adiantava a empresa voar literalmente nos negócios se os funcionários se sentiam estagnados?

Foi então que os executivos da Embraer, incluindo especialmente a área de recursos humanos, perceberam que o antigo modelo de plano de carreira — vago e confuso até para eles — perdera o valor. “Os empregados reclamavam de desconhecer até onde podiam chegar na empresa, como chegar lá ou como obter requisitos necessários para crescer”, diz Eunice Batista, diretora de RH. Outra queixa era relacionada aos chefes que, por medo de perder bons funcionários, não os indicavam para uma posição melhor nem os ajudavam a evoluir. Falar de carreira na Embraer era um tabu.

A primeira atitude de Eunice para mexer nessa ferida foi estudar o mercado, visitar algumas empresas e consultorias. Decidiu arrumar a casa sem ajuda de terceiros. “O padrão apresentado pelas consultorias era sempre antigo, quadradinho, vertical”, diz ela. A ideia então foi formar uma equipe de 15 pessoas e um líder para cuidar especificamente desse assunto. Esse grupo passou a entrevistar os vice-presidentes da companhia e fazer perguntas como: “O que faz sua área?”, “Como as pessoas aqui trabalham?”, “Quais habilidades e formação acadêmica elas precisam ter?” e “Como podem evoluir na carreira?”. Essas questões também chegaram aos diretores e gerentes das três unidades de negócios, no Brasil inteiro. A partir daí, o RH conseguiu definir as oportunidades profissionais na Embraer — era o início das trilhas de carreira.  


Depois disso, era hora de compartilhar com os funcionários e oferecer a eles o norte de que tanto necessitavam para crescer na companhia. Foi criado um portal de autoconhecimento, no qual colocaram os vídeos das entrevistas feitas com os líderes. Há também imagens que mostram como as pessoas trabalham em cada departamento. “Isso é importante para o interessado saber se as pessoas na área são mais formais e quietas, ou extrovertidas”, explica Eunice.

No portal, aparecem também dicas de filmes, livros e treinamentos importantes para a escalada profissional. Os funcionários ainda conseguem pesquisar as trilhas de carreira numa ferramenta de busca — um engenheiro, por exemplo, consegue descobrir quais áreas na Embraer precisam de profissionais com sua formação. As vagas disponíveis também aparecem no portal, algo que não acontecia antes. Hoje, pelo site, eles conseguem até acompanhar o andamento do processo de recrutamento interno — se avançaram ou ficaram no meio do caminho. E os três finalistas recebem feedback.

Para que tudo isso flua de forma eficiente, a empresa precisou conscientizar os líderes sobre a importância desse trabalho para o negócio. De nada adiantava investir em novos canais se os chefes continuassem a boicotar os empregados. Entre 2009 e 2010, Eunice e a equipe do projeto reuniram 450 líderes para ouvir uma palestra sobre carreira. Eles foram convidados a pensar no que significava carreira para eles, onde queriam chegar e o que consideravam sucesso profissional. A companhia ainda bancou um curso de coach para 247 executivos, para desenvolverem o papel de orientador de carreira de seus subordinados. 

O tema carreira na Embraer deixou de ser um tabu, entrou na avaliação de desempenho dos líderes e passou a ser discutido de forma sistêmica. Os gestores estão descobrindo seu papel na formação das pessoas e os funcionários não reclamam mais da ausência de um plano de carreira. Hoje, eles dão nota 8 quando dizem que se sentem à vontade para falar de tudo com o gestor, principalmente sobre carreira. Com a satisfação dos funcionários em alta, a Embraer está aos poucos resolvendo outro drama comum ao mundo corporativo: a falta de sucessores. No ano passado, a companhia preencheu internamente 10 480 vagas das 10 841 oferecidas. No nível de liderança, o aproveitamento foi de 96%; no restante, de 57%.


Trilhas de oportunidades

O conceito de trilhas, adotado pela Embraer, já é usado há alguns anos pela empresa de tecnologia SAP e pela Promon. Para Marcia Fernandes Kopelman, diretora de relações humanas e comunicação da Promon, as trilhas, ou o mapa de trajetórias, são uma evolução do antigo plano de carreira. Ela define bem o novo conceito: “Nada mais é do que um quadro de possibilidades”. Ou seja, é mostrado para onde o funcionário pode se mover e ele segue a direção.  

Na Promon, as carreiras são divididas entre técnica e administrativa. Ambas reconhecem dois atributos: nível profissional e funções. O nível profissional são os requisitos exigidos e desejados, como mestrado, doutorado, participação em projetos, gestão de pessoas, que indicam o grau de responsabilidade que o profissional deve ter para assumir o cargo. O nível profissional vai de 1 a 12 e se cruza com as funções. “Sempre que há uma evolução de nível, configura-se promoção ou aumento salarial”, explica Marcia. Assim, ninguém pode ser diretor técnico sem ter atingido o nível 11, ou ser gerente sem chegar ao 8.

Acima de 8, porém, todos, independentemente do cargo (e há analista nesse nível), fazem parte da liderança. Segundo Marcia, o mapa facilita o relacionamento com os jovens, já que para eles ter participação reconhecida é mais importante do que o cargo. Além disso, eles contam também com a ajuda de um mentor (geralmente um profissional mais velho) para discutir as estratégias de crescimento na carreira. Com esse modelo, 50% das pessoas se mexem todo ano na Promon, nem que seja apenas mudando de nível. E a retenção é alta — apenas 2% deixam a empresa, índice considerado baixo para o setor. 

Na SAP, para ficar fácil de visualizar as possibilidades de carreira, o RH criou um mapa-múndi na intranet que apresenta as vagas disponíveis em todas as operações do grupo no mundo. “Qualquer um pode se candidatar e a movimentação é incentivada pela diretoria da empresa”, diz Paula Jacomo Martins, diretora de RH. Atualmente, cerca de 15% da população de 1 093 pessoas no Brasil se mexe na carreira durante um ano. “Não necessariamente são promoções, mas sim movimentações para todos os lados”, completa Paula. 

A companhia também convida os talentos a participar de intercâmbios de seis meses em países, departamentos, cargos e funções escolhidos por eles. Além de receber uma ajuda de custo, o cargo e salário no país de origem são mantidos enquanto estão fora.

Uma pesquisa sobre retenção realizada pela Hay Group revela que movimentações como essas oferecidas pela SAP são muito valorizadas pelos empregados. O quesito “oportunidade de crescimento” apareceu em segundo lugar entre os seis itens que mais retêm as pessoas nas empresas. E essas oportunidades não necessariamente estão atreladas às promoções. “Nem sempre o pessoal está à procura de um cargo, mas de trabalhos desafiadores”, diz a especialista Glaucy Bocci, da consultoria Hay Group. “Por isso, é importante promover movimentações horizontais nas empresas.”


No caso do programa de intercâmbio da SAP, os funcionários quando voltam não necessariamente são promovidos, mas a movimentação faz com que se sintam mais valorizados e, consequentemente, com mais vontade de ficar — 90% da população se declara engajada ou muito engajada. 

Mais diálogo e transparência

Até organizações que contam com modelos sedimentados e bem-sucedidos de carreira estão revisando alguns conceitos. É o caso da petroquímica Braskem, do grupo Odebrecht, que mantém o mesmo método de movimentação de funcionários há 66 anos. O método parte do velho princípio de que cada um é dono do seu destino corporativo e, portanto, cabe ao funcionário definir suas metas para os próximos meses e acordar isso com o gestor. “Eu, como empresa, ofereço ao colaborador a oportunidade de trocar de área ou líder, à medida que ele assume novos desafios para si”, explica Marcelo Arantes de Carvalho, vice-presidente de pessoas e organização da Braskem. 

O conceito de que o colaborador é dono da própria carreira não vai mudar na Braskem. Mas a companhia também percebeu a necessidade de deixar essas possíveis rotas e escolhas mais claras para os funcionários. No modelo revisitado, a Braskem, assim como a Embraer, desenhou entre agosto e dezembro do ano passado as trajetórias de carreira da área comercial. Pela intranet, o empregado agora consegue saber quais habilidades são necessárias para ele transitar nessa área e suas oportunidades profissionais.

O próximo passo é construir as trajetórias das áreas de finanças e investimento e mapear todas as demais até o final de 2012. A lógica é a mesma usada na Embraer, na Promon e na SAP. Com mais informações e detalhes, fica mais fácil de o funcionário entender quem é o profissional de que sua organização precisa e quais são as reais oportunidades de ele crescer, ou se mexer, na carreira. “Mapear as trilhas é um processo bastante complexo, porém necessário, para deixar nosso modelo mais transparente para o empregado”, diz Arantes. 

Também adepta do conceito de que o profissional é o dono de sua carreira, a operação brasileira da americana 3M, ícone de inovação no mundo dos negócios, tem essa categoria sistematicamente como a mais mal avaliada entre os funcionários no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar. Buscando respostas que expliquem esse desempenho, a diretoria de recursos humanos chegou à conclusão de que os gestores possuíam muita gente para liderar e que, provavelmente, essa sobrecarga impactava na qualidade de orientação dada aos subordinados. 

Para o professor Joel Dutra, o plano de carreira é algo que deve ser construído de forma coletiva. Portanto, a participação do chefe, ou líder direto, é fundamental no processo. Como conseguir uma conversa sobre carreira, no entanto, quando cada líder cuida de 90 pessoas? Era isso o que acontecia na 3M. “A piadinha que a gente fazia era que a pessoa começava a dar ‘bom dia’ às 8 da manhã e só acaba depois do meio-dia”, lembra José Fernando do Valle, diretor de RH.

Para diminuir a sobrecarga e melhorar o diálogo interno, a 3M criou um cargo intermediário, o de coordenador de fábrica. Agora, cada líder gerencia uma equipe de 20 pessoas. A 3M espera que agora cada profissional tenha um relacionamento mais próximo com o líder e que ambos possam traçar juntos suas rotas de carreira. A próxima pesquisa deve revelar se eles estão no caminho (ou na trilha) certa. Ao que tudo indica, sim.

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