São Paulo - Nem petróleo, nem água, nem barras de ouro. O “bem” mais valioso no momento é a mulher. De acordo com o levantamento Women Fast Foward, da consultoria EY, com mais de 400 líderes de empresas de África, América do Norte, Ásia, Europa e Oriente Médio, promover a igualdade entre os gêneros melhora o resultado financeiro dos negócios e pode contribuir até para o crescimento econômico dos paí­ses.

O PIB da Índia, por exemplo, poderia crescer até 27%, e a produtividade de setores tradicionalmente masculinos aumentaria 25% se contasse com mais mulheres nos negócios. Não à toa, o mundo não para de falar disso, e o Brasil pegou carona nessa discussão. Só no mês de maio, São Paulo foi palco de pelo menos cinco eventos para mulheres no mercado de trabalho — o Global Summit of Women foi um dos maiores em número de participantes.

Durante três dias, ele reuniu 1 200 pessoas, com representantes de 63 países. Até o fim do ano, mais fóruns, palestras, cafés e outras atividades sobre o empoderamento feminino constam da agenda do país. Entre os assuntos mais debatidos estão a lei de cotas e a baixa representatividade feminina na liderança. Na prática, esses clubes da Luluzinha serão capazes de mudar as projeções pessimistas do Fórum Econômico Mundial de 2015, para o qual a equidade de gêneros só será alcançada em 2095? 

Dificilmente, e por uma simples razão. Há uma enorme distância entre o discurso e a prática adotada pelas companhias. Se nas conversas do chá da tarde as mulheres estão trilhando um caminho para o topo, na vida real nem trilha existe. Segundo o estudo Women in Business 2015, da consultoria Grant Thornton, 57% das companhias brasileiras não têm nenhuma mulher em cargo de liderança.

Outra pesquisa, da consultoria Robert Half, indicou que, em 85% das empresas entrevistadas, menos da metade das funcionárias retorna à vida profissional após o nascimento dos filhos. Ao longo do processo de pesquisa para sua tese de doutorado sobre justiça nas práticas de RH, a professora da Fundação Instituto de Administração (FIA) Angela Lucas confirmou a importância da fala alinhada a ações sólidas.

“Algumas empresas estão pensando e se aprofundando nesses temas, mas, como estão em processo de aprendizado, acabam ficando mais na tentativa e erro”, afirma Angela. Muitos desses experimentos, a especialista lembra, vêm de “modismos” de práticas de gestão aplicadas em outros países.

Um dos escorregões mais comuns é falar de mulheres só para elas, como se equidade de gêneros fosse um assunto apenas do universo feminino. A fabricante de bebidas Bacardi percebeu essa falha quando alguns executivos começaram a mostrar interesse em participar dos fóruns internos, criados em 2012, para discutir a ascensão das mulheres a cargos de liderança.

“Aprendemos que precisamos da presença deles nesses encontros para criar empatia entre os gêneros e a inclusão plena”, diz Raquel Alvarenga, diretora de recursos humanos da companhia, cuja agenda de 2015 inclui o desenho de programas voltados para os funcionários, como a licença-paternidade estendida. No último fórum, promovido neste ano, a empresa, que já alcançou o equilíbrio de gêneros na liderança, comemorou a participação em massa dos homens.

Para Adriana Carvalho, assessora para empoderamento das mulheres da ONU Mulheres, unir a força masculina com a feminina em prol dessa causa é vital. “Se não quisermos esperar até 2095, precisamos pensar nos problemas de maneira diferente. Mais do que isso, precisamos de homens e mulheres envolvidos”, afirma.

Especialistas acreditam que a falta de pluralidade tanto nas discussões corporativas internas quanto nos eventos (que, ironicamente, defendem a diversidade) retarda o processo de igualdade por diversos motivos, sendo um deles muito simples: em um cenário empresarial em que 92% dos presidentes e vice-presidentes são homens, segundo o estudo do Grupo de Pesquisas em Direito e Gênero da Escola de Direito da Fundação Getulio Vargas (FGV), talvez a conversa esteja sendo dirigida ao público errado.

“Se são eles que estão na liderança hoje, são também eles os mais influentes para a mudança”, afirma Adriana, que cita a ação global da ONU HeforShe (EleporEla) como exemplo de iniciativa voltada para o engajamento das duas partes em torno de um objetivo comum: a promoção da equidade entre os gêneros.

Modelos femininos

Ainda que a maioria no topo do organograma seja masculina, não dá para esperar pela “boa vontade” de alguns para avançar nessa discussão.

“Ter mais cadeiras para as mulheres na liderança e nos comitês executivos é fundamental não só para fomentar o debate sobre equidade mas para deixar em evidência modelos femininos bem-sucedidos”, diz Marina Martins, líder do programa Winning Women Brasil e uma das responsáveis pelos programas de liderança feminina da EY. “Essas mulheres inspiram outras, que começam a acreditar que é possível chegar lá.” Tal fala, não raras vezes, aparece nos discursos em defesa dos projetos de lei de cotas para mulheres. 

O assunto parece dividir as opiniões no Brasil, inclusive entre as feministas. “Cota é um negócio que ainda não pega bem por aqui”, diz a professora Angela Lucas, que conversou com diversos gestores e gestoras de recursos humanos e, na maioria das vezes, não teve retorno positivo sobre o tema. “Como as mulheres estudam mais, são melhores alunas e chegam à empresa mais preparadas, teo­ricamente não precisariam de um ‘facilitador’. A cota normalmente é para quem tem uma dificuldade a mais dentro de determinado ambiente.”

Um dos projetos em discussão é o da ONG Mulheres do Brasil, que prevê a reserva de 20% das vagas nos conselhos para a figura feminina. Ana Paula Pessoa, sócia-fundadora da consultoria de comunicação estratégica Brunswick Brasil e conselheira da News Corporation em Nova York e da Vinci Corporation em Paris, tem suas dúvidas quanto à eficácia da fórmula.

“Entendo que essa discussão deva acontecer, mas, em vez de fixar um número ideal de mulheres no conselho, eu me preocuparia primeiro em entender por que elas não estão nessas cadeiras”, diz a executiva, que também é membro do conselho consultivo da The Nature Conservancy (TNC) no Brasil, do conselho da cidade do Rio de Janeiro e do conselho fiscal da Fundação Roberto Marinho.

“Além disso, o conselho não está necessariamente discutindo essas questões. Talvez fosse mais interessante estabelecer metas para os comitês de governança.” Vale lembrar que, para alcançar a posição de conselheiro, o profissional deve ter ocupado o cargo de presidente de uma companhia e preencher uma série de outros requisitos que, de certa forma, reduzem a lista de candidatas.

Por isso, Ana Paula acredita que a mudança deveria começar na base, para que o problema fosse diagnosticado e a mulher pudesse, então, subir por meio de políticas que contemplassem ambos os gêneros. “Equidade não é colocar dois de um lado e dois de outro, e sim promover as mesmas oportunidades para todos, permitindo que as pessoas escolham se querem trabalhar em casa ou na empresa, se querem cuidar do lar ou de uma diretoria”, diz.

Pano de fundo

Chegar à raiz do problema da desigualdade entre os gêneros é complexo e muito demorado, mas gastar saliva, tempo, energia e dinheiro o ano inteiro em eventos sobre equidade entre gêneros sem refletir sobre seus fatores sociais, culturais e históricos torna-se totalmente infrutífero.

“A sensação é que o RH cria os planos para incentivar as mulheres, coloca-os em ação, mas se esquece de preparar o ambiente e fazer um trabalho de sensibilização”, afirma Marina Martins, da EY.

Para a neurocientista e professora da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa, em São Paulo, Carla Tieppo, a gestão da cultura não só é necessária como fundamental para mudar a mentalidade e, consequentemente, as ações na companhia.

“Por fazermos parte de uma sociedade majoritariamente cristã e patriarcal, construímos crenças desde cedo que influenciam a forma de entender o mundo e os papéis do homem e da mulher”, diz. “A primeira crença forte é que realmente existem condições naturais que determinam o desempenho melhor ou pior de homens e mulheres em determinadas atividades.”

A especialista explica que características como agressividade e pensamento lógico, comumente atribuídas à personalidade masculina, podem ser facilmente aprendidas pelas mulheres, da mesma forma que atributos como sensibilidade podem ser desenvolvidos em um homem. “Os traços de cada tipo são tendências que provêm de um condicionamento. É possível mudar essa ‘programação’”, afirma a neurocientista.

A desconstrução de crenças como essas foi fundamental na carreira de Laura Gonzalez-Molero, presidente da Bayer HealthCare Pharmaceuticals na América Latina. Em seus mais de 25 anos de carreira, com passagem por seis companhias, a executiva viveu momentos difíceis nos quais, quando não tinha apoio dos superiores ou da organização, assumia o risco e tentava uma oportunidade em outra empresa, setor e até país.

“Muitas vezes, a percepção é que as mulheres são mais fracas e sem a determinação necessária para movimentar uma organização, mas eu nunca deixei que essas barreiras me derrotassem”, diz a primeira mulher responsável pela divisão HealthCare Pharmaceuticals na companhia, mãe de três filhos. “Claro que as organizações e os chefes têm um papel no desenvolvimento das mulheres, mas acho que grande parte da responsabilidade é da própria pessoa.”

Para ela, as profissionais precisam dedicar tempo para elaborar um plano de carreira da mesma forma que se dedicam à família. O que falta, para Laura, é entender que, assim como os homens, as mulheres podem equilibrar os dois lados. “Temos de tirar da cabeça que precisamos renunciar algo para crescer profissionalmente. Podemos ser boa filha, boa mãe, boa companheira e também boa profissional. Para isso, devemos aprender a delegar, a eleger prioridades e a encontrar o equilíbrio.”

Depende de nós (e dos outros)

Ainda que as chamadas “crenças” reforcem a desigualdade no mercado de trabalho, é cômodo para os gestores de recursos humanos lavar as mãos e aguardar uma transformação da sociedade. É preciso, e possível, começar uma reforma interna.

“Tenho amigas que decidiram casar e ter filhos, mas não queriam abandonar a carreira. Só que a forma como a empresa organizou seu sistema de trabalho não era compatível com o estilo de vida que elas gostariam de ter”, diz Alessandra Ginante, vice-presidente de recursos humanos da Avon.

O alerta serviu para Alessandra perceber que o ambiente de sua empresa também poderia impactar a carreira das mulheres. A partir daí, ela estipulou três frentes de atuação na área de RH para criar um cenário no qual homens e mulheres quisessem e pudessem estar: ações concretas, como licença-maternidade de seis meses e berçário nos escritórios; processos de recursos humanos, como o monitoramento do balanço entre os gêneros; e reforço de uma cultura de diversidade.

“Fizemos um acordo com os líderes: quando uma funcionária comunica a gravidez, a primeira reação é de felicidade extrema e de acolhimento”, diz Alessandra.

Além desses cuidados, a empresa de cosméticos se vale de métricas para, por exemplo, monitorar a permanência da mulher na empresa após o retorno da licença-maternidade e checar a representatividade dos gêneros na liderança — hoje, a companhia tem 50% do quadro ocupado pelo sexo feminino. “Eu sugeriria, para quem é contra as cotas, ter métricas para saber qual é a situação de sua empresa e acompanhar a evolução”, diz.

Apesar de essas medidas serem básicas, infelizmente não são todas as organizações que estudam a fundo sua realidade — e muito menos a do mercado. Um levantamento da consultoria Hays divulgado em maio revelou que, dos quase 6 000 entrevistados de 31 países, apenas 40% trabalham em companhias com práticas e políticas formais sobre diversidade de gêneros.

Mais preocupante é o dado que indica que só 47% afirmaram que tais programas são respeitados na empesa. O cenário mostra que a preocupação existe, e isso já é um bom sinal, mas é preciso fazer mais e falar menos.