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Colaborar dá trabalho, mas gera inteligência coletiva

As grandes empresas estão derrubando paredes e estimulando os funcionários a trabalhar juntos. Só que isso é muito mais difícil do que parece

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Funcionários no escritório da Cisco em São Paulo: ao eliminar as paredes, a empresa aproximou os empregados (Omar Paixão / VOCÊ S/A)

Funcionários no escritório da Cisco em São Paulo: ao eliminar as paredes, a empresa aproximou os empregados (Omar Paixão / VOCÊ S/A)

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Thiago Velloso

Publicado em 11 de março de 2013 às, 15h41.

São Paulo - Em junho deste ano, o presidente da Natura, Alessandro Carlucci, reuniu gerentes, diretores e vice-presidentes da gigante brasileira de cosméticos para que juntos definissem o planejamento estratégico da empresa.

Estimulados por palestras — como a do americano Michael Schrage, pesquisador do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, nos Estados Unidos, que ensina que o conhecimento deve ser compartilhado para gerar inovação —, os profissionais foram desafiados a, coletivamente, criar ideias de negócios e produtos que estão fora do radar da Natura.

"A intenção é construir uma inteligência coletiva que produza insights diferenciados", diz Marcelo Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional e sustentabilidade, que ainda está estudando os desdobramentos do ciclo de palestras.

As grandes empresas estão mais preocupadas em colocar a gestão colaborativa em prática. E isso vai afetar a maneira como você trabalha, é avaliado pela chefia e é remunerado. A Natura, por exemplo, estuda uma mudança em sua estrutura de metas e recompensas a fim de incentivar a colaboração no dia a dia.

Gary Hamel, professor da London Business School e um dos principais especialistas em administração da atualidade, é um defensor desse modelo de trabalho por acreditar que ele é a melhor forma de a empresa competir em um cenário de mudança e por ele dar a possibilidade de o funcionário explorar seu pleno potencial.

Gary Hamel lançou essa ideia no livro O Futuro da Administração (Ed. Campus/Elsevier), em 2007. Agora, ele volta ao assunto em sua nova obra, What Matters Now ("O que importa agora"), ainda sem edição em português. Gary Hamel usa, nesse livro, a imagem de uma pirâmide de habilidades.

Na base, ele coloca a obediência, característica do profissional que segue as regras. Em seguida, a diligência, que é a qualidade do empregado que trabalha duro, cumpre as metas. O terceiro degrau é a competência de aprender. "Hoje, você pode contratar ou treinar, com certa facilidade, essas qualidades."


O diferencial das pessoas, diz Gary Hamel, está nas duas habilidades seguintes: a iniciativa (funcionário que toma ação diante do problema) e a criatividade (profissional que questiona as regras internas propondo novas soluções) — competências mais difíceis de serem aprendidas em uma sala de aula.

"A colaboração estimula a iniciativa e a criatividade, duas características chave para inovar", diz. Ele afirma que não basta colocar as pessoas para trabalhar juntas. A gestão colaborativa exige uma revisão da cultura da empresa, das métricas para avaliação de resultado e do modelo de recompensa.

No livro, Gary Hamel cita o Google e a rede americana de supermercados Whole Foods, de alimentos orgânicos, como exemplos de empresas colaborativas. No Google, os funcionários são remunerados por colaborar com outra área. Por exemplo, ao recomendar uma pessoa para uma vaga aberta, o prêmio é de até 5.000 reais. A publicidade veiculada pelo Google em blogs e sites de pessoas gera receita para ambas as partes. 

Na Natura, o grande desafio é mudar a mentalidade dos próprios empregados. "Para muitos deles ainda persiste essa ideia de desempenho individual, que é equivocada. O desempenho precisa ser coletivo, e a contribuição, individual", diz Marcelo. A empresa já tem uma experiência bem-sucedida de colaboração envolvendo os profissionais de vendas e os consumidores.

Em 2009, a Natura lançou na internet o Projeto Oscar Freire com o objetivo de colher opiniões dos consumidores sobre possíveis relançamentos de produtos clássicos que marcaram a trajetória da marca. A comunidade foi adotada por 20 000 usuários, que contribuíram com mais de 15.000 sugestões. A companhia relançou alguns produtos que ficaram disponíveis entre 2009 e 2010. "São resultados animadores, mas ainda estamos longe de colher todos os benefícios de nossos processos colaborativos", diz Marcelo.

A Cisco, fabricante de produtos de telecomunicações, vem investindo muito dinheiro para criar uma rede interna de colaboração. Sua estratégia passa pelo uso intensivo de redes sociais corporativas, pela instituição de grupos de trabalho multidisciplinares e pela criação de um sistema de metas e recompensas coletivo.

Essa experiência foi descrita no livro The Collaboration Imperative: Executive Strategies for Unlocking Your Organization’s True Potential, lançado este ano nos Estados Unidos pela própria Cisco. Os desafios culturais, entretanto, ainda existem. "Para incentivar a colaboração, optamos por um processo decisório que privilegia a participação de mais gente além do alto escalão", diz Rodrigo Abreu, presidente da empresa no Brasil. Para que isso funcione, diz o executivo, é necessário ter muita disciplina e um desenho claro das atribuições de cada empregado. 


Mesmo assim, para os funcionários, a transformação costuma ocorrer aos poucos. "Quando passaram a me cobrar a transferência de meu conhecimento para outros, confesso que fiquei assustado", diz Marcelo Ehalt, diretor de engenharia da Cisco no Brasil, de 41 anos, 14 deles na companhia.

Marcelo foi perdendo o receio de dividir sua experiência à medida que eram abertos os espaços de interação que em outras organizações pareciam acessíveis apenas à alta gestão. "Na Cisco, é comum um funcionário relativamente novato participar de reuniões estratégicas e poder falar muito abertamente sobre questões importantes",  diz. 

Referência brasileira em gestão colaborativa, a Promon, empresa de engenharia criada na década de 1960, encara a colaboração como parte fundamental de seu modelo de negócios. A companhia carrega os conceitos de inteligência coletiva e processos participativos em seu DNA. Lá, a cada três meses, um grupo de mais de 1.200 funcionários se reúne para avaliar os projetos em andamento e se debruçar sobre o futuro.

Esses profissionais são todos sócios da Promon. Na empresa de engenharia e infraestrutura, todo empregado tem a oportunidade de virar sócio do negócio. "Esse modelo nos permite deixar as pessoas alinhadas com os objetivos da companhia e dos projetos, além de impulsionar a inovação, cristalizar o nosso conhecimento e as melhores práticas de gestão", diz Moisés Falco, diretor executivo responsável pela área de gestão do conhecimento. 

Para o professor Gary Hamel, o caminho da colaboração não tem volta. "É a única forma de empresas e profissionais sobreviverem em um mundo que muda cada vez mais rápido, de intensa competição e que exige a renovação constante das ideias", diz. Ele afirma que todos devem se preparar para trabalhar em um ambiente de colaboração. O que significa exercitar a proatividade e desenvolver o hábito de pensar soluções, e não apenas apontar problemas. 

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