Qual é o papel do consultor interno na estrutura de RH?

São Paulo - Quase duas décadas depois de David Ulrich ter lançado o conceito de HR business partner (BP), no livro Human Resource Champions, as empresas ainda confundem o papel desse profissional.

O guru da gestão de pessoas criou a figura do consultor interno de RH com o objetivo de aproximar o departamento da área de negócios. Em  sua visão, eles estariam tão alinhados às necessidades dos empresários que, em vez de medir os processos, passariam a mensurar resultados.

“Mas, nessa primeira tentativa das companhias de adotar a figura do BP, algumas não souberam como fazer”, afirma Roberta Yoshida, diretora de consultoria e gestão de capital humano da Deloitte. Ao que parece, no lugar de ser os ouvidos do negócio, o BP virou um grande “tirador de pedidos”.

Nessa confusão de papéis, que vai do estratégico puro a uma espécie de operacional de luxo, o consultor interno acaba tendo um status diferente em cada empresa — o que se reflete diretamente em sua remuneração.

A pesquisa VOCÊ RH- Deloitte mostra que a variação salarial desse profissional é uma das maiores da área de RH: vai de 5 000 reais — o equivalente ao valor pago a um supervisor de treinamento e desenvolvimento — a 13 000 reais.

Na nomenclatura, todos são business partners (ou consultores internos), mas aquele que recebe 5 000 reais está mais para um analista perdido numa grande unidade de negócios sem apoio do que de fato para um parceiro de negócios.

Ao perceber que criaram um cargo sem uma função definida, algumas empresas estão redesenhando sua estrutura para que o consultor interno passe a ter um papel mais estratégico. “Companhias que passaram por essa tentativa e erro agora estão contratando BPs de nível mais sênior, com perfil gerencial”, afirma Roberta, da Deloitte.

Nesse novo perfil, o consultor interno deve ter conhecimento de grande parte dos processos de gestão de pessoas e tem de conhecer o negócio e discutir soluções.

Foi o que aconteceu na ­Johnson & Johnson Medical. Há três anos, a empresa organizou a área de RH seguindo o modelo proposto por David Ulrich.

Hoje, seu departamento conta com uma equipe de business partner que atende unidades ou áreas de negócios, um grupo de especialistas (como de remuneração e benefícios), um centro de serviços transacionais de RH e o time corporativo. Nessa nova configuração, o BP virou um conselheiro do executivo para todos os temas referentes a negócios e pessoas.

Por isso, precisa ter amplo e profundo conhecimento dos negócios, o que não se obtém com menos de sete anos de experiência profissional. “O perfil do business partner é tão importante quanto a estrutura da área”, afirma Fernando Salinas, diretor de RH da Johnson & Johnson Medical.

O trabalho constante do BP é analisar quando deve usar as políticas já estabelecidas da companhia ou criar uma prática específica para aquela unidade e aquele cliente. Ao negar sempre o pedido do cliente, o BP perde a razão de existir. Mas, ao ceder toda hora, ele volta ao papel de tirador de pedido.

Como manter o equilíbrio? Segundo Vania Akabone, diretora de RH da ­ Alcoa , o segredo está em fazer as perguntas certas. É comum  um gerente de negócios pedir um treinamento para a equipe. “Mas, quando o BP faz as perguntas corretas, percebe que não é a equipe necessariamente que precisa de treinamento, e sim o líder é quem precisa de uma reciclagem, ou é a área que precisa de uma mudança nas posições”, diz Vania. Para ensinar o BP a fazer as perguntas certas, a ­Alcoa mantém um treinamento específico aos consultores de RH.

Na J&J Medical, os três ­business partners da unidade estão passando por um projeto piloto que também serve para desenvolvê-los. Além das áreas de negócios que atendem como consultores, eles receberam um “segundo chapéu”, de processos de RH. Sueli Campos, além de BP para o negócio cardiovascular, corporativo e excelência comercial, cuida do processo de gestão de performance, desenvolvimento e talentos da Medical no Brasil.

Como segundo chapéu, a questão de talentos ocupa apenas 20% de seu tempo, mas permite que ela converse com os especialistas em recrutamento para falar do programa de trainee da J&J Medical.

“Além de garantir o movimento profissional dos BPs e promover aprendizado constante, o projeto cria uma empatia nos profissionais”, diz Fernando Salinas. Assim, o BP tem consciência do que o especialista faz, o que facilita a relação entre ambos.

São Paulo - Quase duas décadas depois de David Ulrich ter lançado o conceito de HR business partner (BP), no livro Human Resource Champions, as empresas ainda confundem o papel desse profissional.

O guru da gestão de pessoas criou a figura do consultor interno de RH com o objetivo de aproximar o departamento da área de negócios. Em  sua visão, eles estariam tão alinhados às necessidades dos empresários que, em vez de medir os processos, passariam a mensurar resultados.

“Mas, nessa primeira tentativa das companhias de adotar a figura do BP, algumas não souberam como fazer”, afirma Roberta Yoshida, diretora de consultoria e gestão de capital humano da Deloitte. Ao que parece, no lugar de ser os ouvidos do negócio, o BP virou um grande “tirador de pedidos”.

Nessa confusão de papéis, que vai do estratégico puro a uma espécie de operacional de luxo, o consultor interno acaba tendo um status diferente em cada empresa — o que se reflete diretamente em sua remuneração.

A pesquisa VOCÊ RH- Deloitte mostra que a variação salarial desse profissional é uma das maiores da área de RH: vai de 5 000 reais — o equivalente ao valor pago a um supervisor de treinamento e desenvolvimento — a 13 000 reais.

Na nomenclatura, todos são business partners (ou consultores internos), mas aquele que recebe 5 000 reais está mais para um analista perdido numa grande unidade de negócios sem apoio do que de fato para um parceiro de negócios.

Ao perceber que criaram um cargo sem uma função definida, algumas empresas estão redesenhando sua estrutura para que o consultor interno passe a ter um papel mais estratégico. “Companhias que passaram por essa tentativa e erro agora estão contratando BPs de nível mais sênior, com perfil gerencial”, afirma Roberta, da Deloitte.

Nesse novo perfil, o consultor interno deve ter conhecimento de grande parte dos processos de gestão de pessoas e tem de conhecer o negócio e discutir soluções.

Foi o que aconteceu na ­Johnson & Johnson Medical. Há três anos, a empresa organizou a área de RH seguindo o modelo proposto por David Ulrich.

Hoje, seu departamento conta com uma equipe de business partner que atende unidades ou áreas de negócios, um grupo de especialistas (como de remuneração e benefícios), um centro de serviços transacionais de RH e o time corporativo. Nessa nova configuração, o BP virou um conselheiro do executivo para todos os temas referentes a negócios e pessoas.

Por isso, precisa ter amplo e profundo conhecimento dos negócios, o que não se obtém com menos de sete anos de experiência profissional. “O perfil do business partner é tão importante quanto a estrutura da área”, afirma Fernando Salinas, diretor de RH da Johnson & Johnson Medical.

O trabalho constante do BP é analisar quando deve usar as políticas já estabelecidas da companhia ou criar uma prática específica para aquela unidade e aquele cliente. Ao negar sempre o pedido do cliente, o BP perde a razão de existir. Mas, ao ceder toda hora, ele volta ao papel de tirador de pedido.

Como manter o equilíbrio? Segundo Vania Akabone, diretora de RH da ­ Alcoa , o segredo está em fazer as perguntas certas. É comum  um gerente de negócios pedir um treinamento para a equipe. “Mas, quando o BP faz as perguntas corretas, percebe que não é a equipe necessariamente que precisa de treinamento, e sim o líder é quem precisa de uma reciclagem, ou é a área que precisa de uma mudança nas posições”, diz Vania. Para ensinar o BP a fazer as perguntas certas, a ­Alcoa mantém um treinamento específico aos consultores de RH.

Na J&J Medical, os três ­business partners da unidade estão passando por um projeto piloto que também serve para desenvolvê-los. Além das áreas de negócios que atendem como consultores, eles receberam um “segundo chapéu”, de processos de RH. Sueli Campos, além de BP para o negócio cardiovascular, corporativo e excelência comercial, cuida do processo de gestão de performance, desenvolvimento e talentos da Medical no Brasil.

Como segundo chapéu, a questão de talentos ocupa apenas 20% de seu tempo, mas permite que ela converse com os especialistas em recrutamento para falar do programa de trainee da J&J Medical.

“Além de garantir o movimento profissional dos BPs e promover aprendizado constante, o projeto cria uma empatia nos profissionais”, diz Fernando Salinas. Assim, o BP tem consciência do que o especialista faz, o que facilita a relação entre ambos.