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Precisamos falar de liderança para a inovação

Precisamos valorizar formalmente a carreira dos líderes inovadores como forma de incentivar cada vez mais pessoas a exercerem este papel
Inovação de valor pressupõe uma liderança capaz de entregá-la (de fato) (Klaus Vedfelt/Getty Images)
Inovação de valor pressupõe uma liderança capaz de entregá-la (de fato) (Klaus Vedfelt/Getty Images)
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Glaucia Guarcello*Publicado em 05/09/2022 às 15:00.

Que inovação está no topo da agenda estratégica das organizações não existe dúvida. A grande maioria dos planejamentos estratégicos e dos pilares culturais que orgulhosamente penduramos nas paredes corporativas citam inovação e empreendedorismo quase como um padrão a ser seguido na atualidade. Contudo, quando paramos para analisar de maneira mais profunda o que significa termos uma cultura inovadora de fato ou gerarmos inovações de forma sustentável, poucos são os líderes que conseguem se sentir confortáveis no desconforto das incertezas inerentes à inovação.

Riscos são parte da vida. Estamos sempre comparando o risco de não fazermos nada com o risco de tentarmos algo novo. Quando abordamos a inovação não é diferente. Soluções não são eternas. Produtos e serviços possuem ciclos de vida, nascem, escalam, estabilizam e declinam. Sejam em ciclos longos ou curtos, tudo o que provemos ao mercado eventualmente não terá mais valor e será substituído por outra solução.

Líderes que entendem que não existe estabilidade de resultados a longo prazo sem investimento e criação de valor através da inovação correm o risco de se tornarem cegos quanto aos declínios e serem extremamente eficientes em fazerem coisas que não possuem mais o mesmo valor no mercado.

Outro sintoma de liderança que pode desestimular a inovação é a famosa cultura de comando e controle. Seja por ego, sensação de poder ou insegurança, o papel da liderança que possui todas as respostas, define toda a parte pensante do trabalho e apenas cobra as entregas ferozmente, está completamente obsoleto.

Comando e controle minam a criatividade, desestimulam talentos, não empoderam as pessoas que mais entendem dos problemas e oportunidades e acabam por entregar como inovação apenas mais do mesmo. Grande parte deste problema é fruto dos sistemas de métricas e incentivos corporativos que utilizamos.

É comum valorizarmos apenas quem repete respostas corretas em detrimento de quem experimenta e tratarmos da mesma forma os erros por desleixo e os de aprendizagem. Não permitirmos às pessoas se abrirem para novas possibilidades e,  por vezes, valorizarem resultados de longo prazo em detrimento dos de curto prazo.

Líderes que apenas promovem e incentivam o crescimento de líderes iguais a si mesmos acabam desenvolvendo uma companhia com apenas uma linha de raciocínio, o que, além de pouco inovador, é facilmente copiável pelo mercado.

Por fim, vale lembrar que somos seres extremamente experienciais. Por mais que uma teoria ou discurso tenham lógica, o nosso passado vivenciado fala mais alto em nossos cérebros primitivos.

Ou seja, não adianta termos diversos estudos comprovando que os comportamentos da liderança e cultura são a chave para resultados de inovações de sucesso, se estes líderes já vivenciaram muito sucesso de outras formas no passado. Não é que eles estivessem errados, todos estes métodos de gestão foram extremamente eficazes em outros contextos. O que mudou foi o mundo, a disponibilidade tecnológica, o comportamento das pessoas. E novos contextos externos demandam novas posturas internas também.

O que fazer então?

Acho que um primeiro e importante grande passo é reconhecer que temos um problema sistêmico: não formamos ou incentivamos historicamente líderes com comportamentos a favor da inovação, apesar de cobrarmos que estes inovem. Precisamos permitir que estes líderes experimentem inovações na prática, arrisquem, busquem soluções alternativas e até mesmo transformacionais. Que entendam os fenômenos disruptivos e estejam presentes no ecossistema de inovação aberta.

Precisamos valorizar formalmente a carreira dos líderes inovadores como forma de incentivar cada vez mais pessoas a exercerem este papel. Fácil não é, mas será cada vez menos opcional!

*Glaucia Guarcello é professora do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC, sócia-líder de Inovação da Deloitte e membra do comitê de Corporate Venture Capital da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP). Também é mentora em diversos programas de incubação e aceleração de startups

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