Por Christiano Ranoya*

Muito se fala sobre o cliente ser o centro das estratégias das empresas, mas o que realmente é colocado em prática para isso acontecer? Uma pesquisa liderada pelo CMO Council, citada pelo artigo “6 Ways to Build a Customer-Centric Culture” da Harvard Business Review em 2018, identificou que somente 14% dos profissionais de marketing acreditam que a centralização no cliente é uma estratégia praticada por suas empresas. Esse resultado não é surpreendente e o cenário possivelmente permanece sem grandes alterações, afinal uma mudança desse porte pode demorar décadas para acontecer, pois geralmente demanda mudanças radicais nas estruturas organizacionais e culturais das empresas.

No livro “Strategy from the Outside-In”, George S. Day e Christine Moorman identificam dois tipos de estratégias para atingir o objetivo geral, que é criar valor para o acionista. A maioria das empresas nasceu e foi construída sob a perspectiva inside out, com apego a sua história, produtos e serviços. É estabelecida a ideia de que as forças e capacidades internas da organização farão com que a empresa, seus produtos e serviços prevaleçam quando aparece qualquer tomada de decisão.

Em outra direção, a estratégia que prioriza o cliente é conhecida como outside in, em português “de fora pra dentro”, e se baseia na criação de valor ao cliente, focando na otimização da experiência e relacionamento. Todas as decisões da empresa, sejam sobre a criação de produtos ou de reestruturação de processos, por exemplo, são orientadas por essa estratégia. Nesse caso, toda a cultura organizacional é baseada no cliente e no mercado.

Esse movimento tem uma razão de ser: o novo papel do cliente, resultado de mais consciência nas relações de consumo com a era digital e de maior engajamento via multiplataformas em tempo real. A transformação digital, inclusive, moldou um novo tipo de cliente.

O cliente ESG, mais engajado com questões ambientais, sociais e de governança corporativa, como diz a sigla em inglês, também passou a considerar com mais entusiasmo pontos como propósito e transparência por parte das empresas. Evoluir a experiência e torná-la mais relevante é o que efetivamente gera crescimento e sustentabilidade nos negócios.

Por isso, é necessário pensar e agir de forma mais holística quando o assunto é a lealdade dos clientes, para fortalecer os laços racionais e emocionais. A combinação desses fatores é determinante para o sucesso de uma marca. E é nesse tema que encontramos uma lacuna gigantesca entre a teoria e a prática da fidelização.

É preciso repensar o papel do loyalty como valor compartilhado e considerar sua real capacidade para coordenar todas as ações com o cliente. Loyalty geralmente é tratado de maneira isolada pelas empresas. Resume-se, normalmente, a programas baseados em pontos, descontos, cashbacks ou outras recompensas financeiras, que são benefícios transacionais que buscam impulsionar a compra recorrente, aumentando a frequência e o ticket médio. Porém, isso acaba levando ao esquecimento de que loyalty também é, sobretudo, conexão emocional, de pertencimento e de propósito.

A partir do momento que essa nova cultura é estabelecida, um programa de fidelização torna-se um centro que consolida dados, percepções do cliente e gera insights que devem ser amplamente utilizados por toda a empresa. O loyalty deixa de ter uma visão apenas externa (de relacionamento com o usuário) para se tornar uma ferramenta de melhorias para as empresas.

O bom desempenho das companhias, vale lembrar, está diretamente ligado à satisfação de seus clientes e à capacidade de evolução contínua das organizações — com base em feedbacks, gestão data-driven e estreitamento do relacionamento entre as marcas e seus clientes a partir das iniciativas de loyalty.

Empresas que não investem em Customer Experience e Loyalty já estão perdendo competitividade. Por isso, questione-se: qual o valor que você está entregando ao seu cliente? E mais importante: o cliente percebe esse valor?

*Christiano Ranoya é CEO da Indico

 

 

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