Quando inovar faz a diferença

Empresas inovadoras são mais competitivas, lucrativas e lembradas pelos consumidores. Pergunte a qualquer especialista em nova economia qual é a companhia mais criativa do mundo e provavelmente o nome do Google despontará na frente. Razões para isso não faltam, e uma delas é o banho de agilidade e inovação que o Google tem dado na concorrência. Considerado um dos maiores exemplos atuais de inovação em TI, o fenômeno Google pode oferecer algumas lições aos CIOs, que não têm dado a devida importância ao tema inovação, muitas vezes confinado à área de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento).

Mas, com a concorrência cada vez mais acirrada e o aumento da pressão sobre a TI, cabe aos CIOs se debruçarem sobre o tema Innovation Management (Gestão da Inovação), que começa a surgir com força total na pauta dos departamentos de tecnologia. Isso porque é papel da TI, sim, ajudar departamentos como marketing, vendas e finanças a criar produtos, serviços e processos que geram valor e competitividade frente à concorrência. "Em 2007, a regra global de nossa TI é sair da função de manutenção e partir para a visão de inovação", diz André Dalla, diretor de TI da indústria química Monsanto.

A ordem nas grandes empresas heavy users de tecnologia é o CIO deixar a rotina do dia-a-dia nas mãos da equipe de TI e começar a perseguir a inovação com mais afinco. "Tem pouca gente pensando em inovação no Brasil, e isso inclui o CIO, que ainda não entendeu a oportunidade de ouro que está deixando passar", afirma Cassio Dreyfuss, vicepresidente de pesquisa do Gartner para a América Latina. Estimular a inovação é uma forma inteligente de divulgar as habilidades do CIO ao board e ainda transformá-lo em peça-chave para importantes discussões de negócios.

Mas como ter um olho no futuro e outro no presente? Alexandre Gonzalez, gerente de TI da Brascan Brasil, reclama que falta tempo aos CIOs para se dedicar ao futuro, já que a rotina da tecnologia é pesada. O caminho pode ser criar uma equipe interna com foco em inovação e delegar tarefas. Sérgio Lozinsky, líder de estratégia corporativa da IBM Global Business Services, alerta para a necessidade de ter, pelo menos, duas pessoas pensando em inovação nas equipes de TI, nem que seja por meio período. "Isso é obrigatório no momento em que o CIO é visto como co-responsável pela modernização da empresa", afirma Lozinsky.

Competitividade

Usar todas as ferramentas da TI para elevar o negócio da companhia a um nível superior e atuar na mudança de processos pode ser uma boa saída para entrar na onda da inovação." Inovar não é só desenvolver algo que nunca foi visto. É olhar em volta e perceber as oportunidades", diz Dreyfuss, do Gartner. Salvo poucas exceções, a maioria dos CIOs brasileiros ainda não se deu conta de que precisa rever os conceitos e dar um upgrade na estratégia corporativa. Lozinksy lembra que a TI tem a função de educar a empresa em assuntos tecnológicos, mas isso nem sempre acontece. Veja o caso da nova tecnologia de RFID (Radio Frequency Identification). "As equipes de TI já conhecem a tecnologia,mas
ainda não passaram esse conhecimento para a frente, privando a companhia de introduzir algo novo em sua realidade", afirma Lozinsky.

Com a chamada economia digital, Henri Vahdat, diretor da área de capital humano da consultoria Deloitte, diz que o desafio dos CIOs é ajudar suas empresas a ganhar competitividade nas cadeias de valor físico e digital. Em outras palavras, isso significa ser inovador nos sistemas de supply chain e de e-supply chain, no procurement e no e-procurement. "Todos os mercados caminham para lucros decrescentes. A única forma de escapar disso é investir em novos produtos e serviços com a ajuda da TI", diz Vahdat.

Simplicidade

Inovar nem sempre significa criar projetos inéditos e revolucionários. Muitas vezes, o segredo de um projeto inovador está na criação de um software simples, que permita modificar um processo ou entrar num nicho ainda inexplorado pela empresa e pelos concorrentes, gerando mais satisfação ao cliente. "Inovar significa resolver problemas de forma pragmática e com retorno para a empresa", afirma Gustavo Robichez de Carvalho, pesquisador do Laboratório de Engenharia de Software (LES), da PUC-Rio. Esse retorno a que se refere Carvalho pode ser ganho de produtividade, redução de custos ou, ainda, o aumento da satisfação do cliente.

Mas para que a TI se transforme realmente num agente de inovação dentro da empresa, é preciso agregar essa missão a seu DNA, e nem sempre isso é fácil. Cabe ao CIO incentivar sua equipe a mergulhar nas necessidades reais das áreas usuárias e de negócios e sugerir ações criativas e diferenciadas. Segundo Sérgio Lozinsky, a gestão da inovação deve vir de cima para baixo, o que pressupõe conquistar patrocinadores no topo da pirâmide. Assim, ao mesmo tempo em que a TI contribui para transformar a empresa em benchmark, cabe ao patrocinador dar apoio financeiro e moral ao CIO.

Ivan Abreu Paiva, gerente sênior de tecnologia da Deloitte, sugere ainda que o CIO desenhe um ciclo de vida para a tecnologia, com processos de avaliação, aquisição, implantação e gerenciamento. Trabalhar em equipe também é fundamental para que surjam novas idéias. Para não fracassar, Paiva sugere que a TI tenha planejamento e infra-estrutura suficientes para gerenciar clientes internos e externos, desenvolva uma visão holística da área e da empresa e use métricas para medir o retorno dos projetos.

Desafios da inovação

Fábio Gandour, gerente de novas tecnologias da IBM e colunista de Info CORPORATE, alerta para o uso posterior da inovação tecnológica. "A inovação acontece na intersecção entre a invenção e o seu uso", afirma Gandour. Na prática, isso significa que a criação precisa necessariamente ser colocada em uso e gerar resultados. Portanto requer usabilidade, tempo de persistência e aceitação. Dessa forma, o CIO corre o risco de ver o usuário torcer o nariz para sua invenção do século ou até mesmo enfrentar a falta de apoio de sua equipe. Para combater a resistência, Gandour recomenda paciência. "Nada emplaca no mercado a toque de caixa", afirma. Ou seja, não espere uma curva de adoção grande em apenas uma semana ou um mês de uso da novidade.

Inovar é arriscar. Não dá para revolucionar, fazer o que nunca ninguém fez, sem correr riscos. É possível também que um projeto não traga o retorno previsto ou custe mais do que o esperado. "A organização voltada à inovação tem de aceitar falhas", diz Dreyfuss. Resultados negativos nem sempre são de todo mau. Por mais que um projeto falhe, a empresa fica com um legado no mínimo provocador.Um bom exemplo é o da Ticket Serviços. Com uma visão favorável à inovação, o presidente da companhia criou uma área de Novos Negócios, que conta com uma metodologia própria e um portal para que todos cadastrem idéias de forma estruturada. "Propus quatro inovações de produtos com forte apoio em TI", diz Sérgio Luiz Ferreira de Oliveira, diretor de TI da Ticket. Monitorar os riscos é outro item que não pode ser deixado de lado. Para isso, é preciso uma estratégia clara de análise de riscos, para orientar na identificação e na ponderação sobre o caminho a seguir.

Fornecedores ajudam

Desenvolver um modelo de inovação que envolva clientes, fornecedores e parceiros de negócios é uma forma de aumentar as chances de sucesso de um projeto. A IBM, por exemplo, tem um serviço de inovação on demand chamado Foak (First-of-a-Kind), no qual os projetos de hardware ou software são conduzidos por sua equipe especializada em parceria com clientes, como os CIOs de grandes companhias. A idéia é atuar a quatro mãos e dividir os investimentos e os riscos. O CIO parceiro tem a oportunidade de sair na frente e usar antes de todos a inovação. Os projetos são desenvolvidos no laboratório IBM Research, em Nova York, e entre as empresas que já atuaram em conjunto com a IBM em projetos de inovação estão Bayer, El-Al Israel Airlines e Shangai Mobile Communicatios. Um dos projetos atuais estuda a fossilização dos dados, para a criação de uma base de dados indestrutível.

Plataforma de petróleo de IP

Um funcionário da Petrobras caminha por uma plataforma de produção de petróleo em alto-mar e percebe um problema de pressão ou vazamento num dos equipamentos. O funcionário saca sua câmera digital associada a um número IP, equipamento avaliado em 35 mil reais que suporta chuvas e mudanças bruscas de temperatura, fotografa a avaria e, depois, transmite a imagem, em tempo real, pela rede sem fio Wi-Fi para a sala colaborativa da sede da empresa. Na hora, por um telão de alta definição, os diretores das áreas envolvidas analisam o problema e tomam uma decisão sobre o que fazer.

Ficção científica? Não. Trata-se de uma quase realidade. Em busca de inovação, a Petrobras está na fase de testes desse projeto, que foi sugerido pelas áreas de negócios e conduzido em parceria com o departamento de tecnologia. Batizado de Gerenciamento Digital Integrado de Campos de Petróleo (GeDIg), o projeto exemplifica como a escolha de tecnologias corretas e bem integradas pode levar uma companhia do porte da Petrobras a um nível de gerenciamento altamente sofisticado.

Segundo Washington Salles, gerente executivo de Tecnologia da Informação da Petrobras, o projeto tem o objetivo de otimizar o processo de produção, aumentar o fator de recuperação de óleo e gás e também reduzir custos operacionais. "O projeto é inovador pelo fato de usar os conceitos de colaboração, desenvolver algoritmos de análise dos dados de produção de petróleo e usar tecnologias de simulação de comportamento de poços produtores de petróleo", diz Salles. A participação da TI é tão forte que a área está envolvida em várias frentes de trabalho. Entre elas, o mapeamento dos processos das áreas de negócios para produção, construção de uma base de dados, desenvolvimento de aplicações e criação de salas de colaboração.

A busca por saídas criativas e diferenciadas pode ajudar a Petrobras a reduzir o tempo para a tomada de decisão, caso uma alteração de produção seja constatada em um poço, por exemplo. Hoje, se algo assim acontece, segundo Luiz Alberto Lima, consultor sênior de TI da Petrobras, a empresa só fica sabendo horas ou até dias após o evento. Com o projeto de gerenciamento digital, a informação chega na hora. No futuro, a tendência é a empresa ser informada antes mesmo do acontecimento. Dessa forma, afirma Tuerte Rolim, gerente-geral de tecnologia de processos de produção da Petrobras, ela terá como tomar
decisões mais rápidas e acertadas.

Salas colaborativas

O uso de sensores nos poços é outra inovação prevista pelo projeto da Petrobras. Com eles, será possível descobrir, em tempo real, se há aumento de temperatura nos poços, por exemplo. As informações captadas pelos sensores são mandadas para uma base de dados. Feito isso, uma aplicação específica interpreta a informação recebida. O meio de transmissão pode ser fibra óptica ou satélite. Com isso, a empresa substituirá a medição manual pela eletrônica.

"O processo produtivo da indústria de exploração e produção de petróleo não prescinde da TI. Ela é parte do processo", afirma Rolim. A Petrobras quer ainda construir salas colaborativas, que deverão ser espalhadas pelas áreas de produção e nas unidades de negócios da companhia. Muito mais do que um espaço para videoconferência, Washington Salles afirma que esse ambiente sofisticado, dotado de uma tela de projeção de alta resolução, permitirá ações avançadas, como a troca de documentos para análise e a tomada de decisão estratégica em tempo real. O GeDIg deve entrar em fase piloto em seis
estados brasileiros até maio de 2007. Na unidade da Bacia de Campos, no Rio de Janeiro, os testes começaram em dezembro de 2006. Até o fim deste ano, todos os pilotos terão sido avaliados, dando início à fase de abrangência do projeto em todo o país. Ponto para a inovação.