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Premie a diferença (mas pelas razões certas)

1 - É possível aplicar a meritocracia para os distribuidores? Marcius Duarte Kosienski, de São Paulo A meritocracia nem sempre é entendida em sua plenitude. Tenho notado em minha vida que ela é muito mais facilmente aceita do que praticada. Nunca ouvi ninguém se posicionar contra a meritocracia. Seria, claro, uma atitude politicamente incorreta. No […]

Premie a diferença (mas pelas razões certas) (Marcelo Calenda)

Premie a diferença (mas pelas razões certas) (Marcelo Calenda)

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Da Redação

Publicado em 15 de julho de 2014 às 20h20.

1 - É possível aplicar a meritocracia para os distribuidores? Marcius Duarte Kosienski, de São Paulo

A meritocracia nem sempre é entendida em sua plenitude. Tenho notado em minha vida que ela é muito mais facilmente aceita do que praticada. Nunca ouvi ninguém se posicionar contra a meritocracia. Seria, claro, uma atitude politicamente incorreta. No entanto, a prática logo mostra a realidade.

A meritocracia é a prática de privilegiar e promover os melhores, independentemente de raça, credo, ideologia, relacionamento familiar ou amizade. Já pensei muito sobre a meritocracia, conheço de perto muitas empresas que empregam isso há anos. Chego à conclusão de que a meritocracia é a prática da ética no trabalho. E isso prevê que os melhores sejam promovidos em benefício de todo o grupo. Isso nem sempre é fácil de praticar quando se tem um parente ou um amigo no grupo.

As pessoas notam quando a meritocracia existe e se sentem confortáveis porque sabem que todos terão a mesma oportunidade. No momento em que alguém é privilegiado sem mérito, o castelo cai, a confiança é perdida e, a partir desse momento, os melhores invariavelmente saem da empresa no médio prazo.

Esse distanciamento entre a teoria e a prática acontece todo dia, nas melhores empresas, com os melhores governos, com as chefias que se confessam adeptas da meritocracia — mas que, nas decisões cotidianas, “abrem exceção” para parentes e amigos. A meritocracia exige retidão total. É um princípio aplicável em todo relacionamento profissional, e não há por que ser diferente para os distribuidores.

Por não seguir a máxima de sempre escolher os melhores entre os distribuidores, segundo critérios objetivos, já vi uma empresa ficar em situação difícil a ponto de ter de ser vendida. Um de seus aspectos mais fracos era o excesso de amigos, parentes e ex-funcionários entre os distribuidores e fornecedores.

Não dá para errar nesse ponto. Algumas companhias avaliam e reavaliam constantemente seus distribuidores por critérios de eficiência, como participação de mercado regional, índices de acerto de entrega (quantidade, qualidade e prazo) e margem líquida. Por esse processo, premiam os melhores.

Uma das maneiras de fazer isso é dar preferência para levá-los para novas regiões quando surgem oportunidades de crescimento de mercado. Outro jeito é premiar os melhores resultados repartindo com o distribuidor os ganhos de produtividade da própria empresa. Com esse tipo de relacionamento, todos saem ganhando.

Como em qualquer processo de meritocracia, esse sistema só funciona se houver transparência. Todos devem saber quem são os melhores, aqueles que mais se empenham, aqueles que trazem os melhores resultados — de modo que exista uma concorrência saudável entre eles e que resulte numa melhora da prestação de serviço. Quando isso é feito às claras, a seleção dos melhores torna-se óbvia para todos.

2 - Acabei de assumir uma promoção à gerência regional, responsável pelo Nordeste, Norte e Centro-Oeste do país. Como ser promovido numa organização e lidar com o clima hostil entre os colegas da área que participaram da mesma seleção para a vaga? Onacyr Junior, de Fortaleza

Certas reações são próprias da natureza humana  — por isso, você não é o único a ter esse tipo de questionamento. Só que elas não podem perdurar. Do contrário, significariam indisciplina e levariam algumas pessoas a jogar contra o próprio time. É muito comum que, quando existem dois pretendentes ao mesmo cargo, aquele que foi preterido acabe por deixar a empresa.

Já vi o caso em que um diretor, antes de promover uma pessoa, telefona para um diretor amigo de outra companhia e diz: “Olha, fulano, sei que você está precisando de uma pessoa excepcional e eu tenho uma para você. Tenho dois candidatos excepcionais, mas só posso escolher um — e sei que o outro vai acabar saindo”.

O que pode amenizar esse tipo de coisa é uma boa prática de avaliação do desempenho com feedback constante e aberto. Ela exige também um sistema de avaliação do desempenho imparcial e que contemple a participação de todos. Assim, todos sabem quem está indo bem e, quando a promoção surge, não é surpresa para ninguém.

Se um funcionário é promovido por mérito verdadeiro, os demais dificilmente se sentem incomodados. Em certos casos pode até ser consenso e o mal-estar nem sequer aparece. Nada como jogar aberto falando as coisas de forma clara.

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